对于生产制造型企业来讲，生产计划职能是一个企业运营管理的核心和枢纽.
相对于高铁运行而言，它是高铁运行的调度员，相对于学校而言，它是匹配课程与师资的教务处，相对于现在人们流行戴在手上的串珠而言，它是串珠孔中的那一根线......。
但是虽如此，很多企业并不重视生产计划职能的重要性，经常搞乱了计划、制造、采购、技术、营销之间的轻重顺序，生产运营一团乱麻，真是剪不断理还乱。
有些企业知道计划职能的重要，但是不知道如何才能做好计划，只能在各方利益博弈中艰难前行。
生产计划管理（Production Management）是计划、组织、控制生产活动的综合管理活动，内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。
通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意的服务。
高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件；
低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本；灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种不断开发新品种；
准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务；
高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。
下面从生产计划职能源头说起，详细阐述其中运转的机理和诀窍。
计划职能有内部、外部和软流程控制，内部指的是决定计划可行性的内部细节因素，它是支撑和落实计划的基础，是九层高塔之下的垒土，譬如人、机、料、法、环、测等；
外部指的客户、供应商等外部因素，譬如做12-18个月的客户需求预测计划，它决定了厂房新建、产线建设和人员招聘等中长期准备工作，还必须辅以每月对未来3-6个月的计划预测与准备，使下游供应商有足够的准备时间，方便其平衡产能和该有的提前储备，因为现在企业在市场上的竞争不是一个人在战斗，而是所有供应链伙伴一起在战斗。
软流程指的是合同订单流转过程控制，往往不易察觉的各部门间流程交接时间的消耗要远远大于各环节的刚性时间需求，这一点要引起计划部门的高度重视。
1/3 内部控制
攘外必先安内，在意欲做好产品、满足客户千变万化的需求之前，内部所有环节必须依据TOC（Theory of Constraints）理论进行自判，首先检查自己有没有这个金刚钻。
下面谈一谈各环节履约标准能力体系确认问题。
第一车间制造标准工时问题。
很多企业，尤其是一些中小民营企业，甚至一些大型国有企业，没有标准工时的概念.
营销人员想要签下一个项目，一个订单，需要不停地征求车间主任的意见，他说能做就能做，他说不能做就不能做，人治现象非常严重。
在一些单位计划部门排产时也是如此，事事、项项需要车间主管的同意，会场吵闹声一片，会议进程缓慢，这些都是没有标准工时惹的祸。
标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间，标准工时=标准作业时间+辅助时间.
为方便起见，一般会以整条产品线所有工序标准工时累计而定，不同的产品线有各自的标准工时。
通过对客户不同产品需求所需要的总工时与车间在同一定时期内所能提供的总工时进行比对，在能力范围内则履约不成问题，超过100%，一般车间产能会有20%的冗余安排，通过延长工作时间来消化；
超过120%以上，需要扩充产能、供应商外包或与客户协商推迟需求来解决，一切都是有原则和规矩的。
标准工时一般由一个企业的工艺和工程技术部门（IE）来确定，由车间部门自己测定标准工时，你说会准吗！
一个企业制造能力强大不强大，90%取决于IE部门，这一点大家可以看看富士康.
一个工厂一招工就是几十万人，全是农村来的农民，人家只要求能在操场上跑六圈不瘫下来就行，培训一周就能上岗，生产的又都是苹果手机、交换机、服务器什么的，全是高科技产品，靠的是什么，靠的就是强大的IE部门。
富士康在昆山工厂实施黑灯工厂，同样靠的也是IE部门。
富士康总裁郭台铭说过一句话：任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须农民都可以轻松做出来。
所以你不要抱怨你的企业有没有标准工时或标准工时不准问题，那是因为你不想养所谓的闲人---IE人员，实际上你的损失何止千万？
管理一件事，实际上功夫在其外，不要眼光只盯在其现象本身。
关于标准工时的测定方法，它的影响因子如人、机、场地等因素这儿不再赘述，以后另文阐述。
第二采购部门的标准交期问题。
俗话说兵马未动粮草先行，采购部门就相当于部队里的后勤保障部门，打仗打的是什么，打的就是资源，打的就是消耗，打的就是后勤保障的坚强性，企业生产制造也一样。
在全球专业化分工非常明确的今天，99%的企业99%的物料都应该来自于外协配套厂家，你所有拥有的只是核心加工和变异能力。
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