公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。
行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。
但是，它往往会改变供应商、品牌等，意味着重新洗牌，因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都让集中采购如同趟雷区。
尤其是在磨合期，新供应商绩效不好，影响到用户部门，所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。
另外，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如，子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；
集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；
采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就成了过街老鼠。
【案例一】物流经理半年不到走了人
A公司新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司用的物流供应商。他对物流的考察结果是，各分公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟悉当地业务。
如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美元，货运开支也节节上升，这就引起高层关注。
新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。
A公司是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜， 粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。
例如，台湾子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率，经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。
台湾在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库存量，一年仅库存成本 就增加二三十万美元。
新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来三天的运输现在花四天；遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。
而新的货运代理由于利润偏低，没法雇用高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动大，每次培训新人都有“学习曲线”的问题，运输质量问题不断，造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。
物流经理面对一年的合约期限，不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同，他也没法有效约束货运代理。感到棘手的物流经理只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。
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