路晓晓在一家企业做MRO采购有两年多了。她毕业后不到一年就来到这家公司，一直做到现在。两年多来，晓晓觉得自己一直在忙，但是忙的都是鸡毛蒜皮的小事，今天买点螺丝螺母，明天买点工具，后天买几个轴承，只有一次经理让她买了一台设备，算是稍微重要点的任务。
和她一起进公司做直接原料采购的同事，经常能和各部门经理打交道，如果参加生产调度会的话，有时候副总和总经理都会去。而自己永远都是和车间里穿着油乎乎工作服的工程师打交道。
原料采购的供应商，来的时候都是西服革履，带着笔记本电脑，到会议室放炫酷的PPT。再看自己接触的供应商，时不常会碰到有总经理自己开着个皮卡抱着个大纸箱子来送货的，如果不事先知道，你永远不会把这个形象和“总经理”联系起来。
总之，晓晓觉得自己的工作不会有多少机会接触到高端的人和高端的机会，不会有什么好的前途。
一、关于层次
这一年年底年终总结时，晓晓和采购经理常成面谈时，要求常经理给做一下岗位轮换，说自己想做原料采购。并告诉了常经理自己觉得MRO采购实在不会有什么前途。“我不是害怕辛苦，而是我认为我长年累月接触的人和事的层次，能影响我自己的层次。您不觉得是这样的吗？”晓晓说。
常经理没有直接回答晓晓，而是问她，“几个月前，我请你负责了一台设备的采购，你还记得整个过程吗？“晓晓当然记得，那是唯一一件她觉得自己处理过的重要的案子。
当时厂里要买的那台设备需要从瑞士进口，无论怎么谈价格也不能降，对方工厂态度坚决，说自己的设备质量特别好，值这个价。本来晓晓看怎么也谈不下来，又不能继续拖下去，已经打算下订单了，结果设备部的工程师跑过来说，“他们不是说他们质量好吗？那么照着咱们给的验收清单，他们能保证一次验收就合格吗？能不能从总价里分出5%做质量奖金，一次通过就全额付，第二次才通过就支付2.5%，三次以上通过就没有质量奖金了。另外，A零件是易耗品，每年都得换，单买价格还挺贵的，如果设备价格不降的话，能不能一起多送一些A零件？”
晓晓当时就按照工程师的建议去谈了，不仅达成了这些条件，甚至比工程师建议的条件更好。当时大家——包括常经理，都夸晓晓谈判能力强。晓晓还着实为这件事在心里得意了一阵子呢。
“晓晓，你完成这个案子后有什么收获？”“我在谈判时应用了很多刚学的谈判技巧，效果特别好，以前我做的案子都太小，没有机会用这些技巧。这次实际练了一次后，觉得谈判能力提升不少。”
“晓晓，你有没有想过，这个案子中，要达成最后这个结果，最难的是哪个环节？”“当然是谈判喽！”“完成谈判的确很难，但是最难的，也是最有价值的，是提出来把部分价款变成质量奖金和多要些A零件作为争取的目标。在谈判过程中，最难的永远都是设立最佳的可争取目标，而不是那些完成谈判的技巧。如果有下次，你能自己找到最理想的可争取目标吗？”
“我不知道这台设备的一次验收合格对咱们来说这么重要。”晓晓解释道。“那么我能不能说，你并不了解这个案子中对咱们公司最重要的价值都有哪些？当然也不会想到如何调用相应的商务手段去争取这些价值？”常经理问。晓晓低下头一言不发。
“我并不是现在来责备你这个案子处理得不好，事实上，你的谈判非常成功。我只是想帮你回顾一下这个案子，看看有没有错过什么。”
“你刚才说到了‘层次’。真正能提升你层次的是什么？不是你接触到的人和事，而是你和这些人或事接触的时候让自己的头脑发生了什么变化。如果你的脑筋没有能力筛选并吸收对提升你的思考品质有营养的内容，那你接触什么人什么事都不能让你更有‘层次’。这台设备的采购就是一个例子。你经历了整个过程，但是如果我们今天没有做这么一次谈话，你可能就错过了最能提升你层次的部分。”
“如果你认为谈判技巧是最重要的，你会去不断培养察言观色的能力，去学心理学，去打磨自己的话术，但是如果你认为自己最缺乏的是设定正确的谈判目标的能力，你可能就会去尝试思考面对一份租车合同，价格无法下降的时候还能争取到什么价值？面对一份应急发电机组的柴油采购合同，又会有什么不同？你思考问题的角度会决定你的努力方向的，明白我的意思吗？”“明白。”晓晓慢慢地抬起了头。
“一个间接采购案的商务方案中，采购员能动的脑筋很多，而直接采购中，涉及到的各种因素几乎都不是采购部自己就能决定的，商务方案中能做的变化也很少，通常也就是做做价格谈判。”
“那常经理，您是说做间接采购比直接采购更有前途吗？”晓晓的眼睛里直放光。
二、关于前途
“当然不是，”常经理说，“我是说做间接采购没有你想的那么low，实际上，间接采购能培养出很多直接采购不容易培养出的本领。”
“间接采购门类众多，每类都有不同的运营规则，每次都可能有不同的规则，甚至可以说没什么规则。一方面，总做没有规则的事不仅费心费力，而且不容易有积累，但另一方面，没有规则的事有更大的发挥空间，可以有更多创造性的处理方法。间接采购最能培养的，是处理陌生问题时的应变能力，是‘一事一议’的灵活性，是对外界的适应能力。”
“直接采购的案子中，任何一点变化都可能会对整个公司有很大影响，通常需要做很深入的分析，需要和很多部门一起从不同角度评估影响。这种工作状态一方面会束缚创造性，但另一方面会提高参与者深度分析的能力和与大团队协作的能力。”
“间接采购人员通常知识面比较广，但了解得不很深入，直接采购人员的知识往往窄而深。而这两个方面，你不能说哪个更重要一些，有良好的平衡才是最理想的。”
“最后咱们说说‘前途’。‘前途’这个东西，有点抽象，但细想想也并非那么不可捉摸。你如果问直接采购和间接采购谁更有前途，我可能要先问问你，你说的‘前途’指什么？是指在大公司里搏得一个令人羡慕的高位？还是指自己创业开公司然后到纳斯达克去敲钟？还是能著书立说成为某个领域万人敬仰的专家？这些都应该是大家眼中的‘前途’吧？但是这些不同的‘前途’，很明显需要不同的能力和不同的努力方式。”
“说到这里，晓晓，我问你一个问题啊。”常经理说。
“什么问题？”晓晓很好奇。
三、一个问题
“如果，咱们把将来自己创业开公司作为‘前途’，那么你觉得直接采购和间接采购，谁更有前途？”常经理问。“是间接采购吧，创业应该最需要的就是适应力和应变能力，对吗？”晓晓问。常经理笑了笑，什么话也没说。
聪明的读者，您的答案是什么呢？
做采购员？还是采购工程师？
一、一个现象
在很多企业中都存在一个现象，大部分采购人员都能解释支票、发票、提单、箱单上每一个数据的含义，说得清FOB和CIF的差别，能娴熟处理电汇和信用证的不同流程。但是，一个买过好多次叉车的采购员，很可能完全不知道什么是“直角堆垛宽”。
大部分采购人员都会有相当的贸易和财务知识，但是常常非常缺乏技术知识。
二、一则笔记
采购人员到底需不需要掌握一些技术知识呢？掌握技术知识的意义是什么？答案和如何定义采购人员的职责有关。
在很多企业里，采购人员的职责是以“议价”和“催货”为核心的，采购人员实际上是“订单管理员”，那么他们的确不需要掌握技术知识，每天抱着电脑和电话就可以了。
但是，现代采购管理中，对企业最具长期价值的是“供应商管理”，也就是供应商的评估、整改和开发，是供应商结构的优化，是促进上下游深度技术合作，而不是“订单管理"。如果以“供应商管理”为核心来管理采购工作，那么采购人员就特别有必要掌握一定的技术知识了。
三、一次思考
企业拥有掌握技术知识的“采购工程师”，而非只能处理单纯事务性工作的“采购员”，能够更好地确定供应规格、促进供需双方深度技术合作、完成高水平议价，能有效帮助企业在供应链上不断降本增效，提高供应链的竞争能力。
当然，采购人员对技术知识的掌握，仍然应该以那些最影响供应成本的技术特点和参数为主要目标。
作者：易拓必盛
来源：E2biz服务笔记
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