(一)建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1 建立严格的采购制度。
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮，还能预防采购人员的不良行为。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上，还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的二岛面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2建立供应商档案和准入制度
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。
同时要建立供应商准入制度，通过考虑供货商品质、交货及时率、下单到交货的周期、成交价格、批量折扣、能满足需求的服务等因素，以及其它反映供货商表现的方面等，制定供货商评估的标准。
重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核，企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料进行比较，分析价格差异的原因。
如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季度或半年进行一次。
4建立材料的标准采购价格，严格控制采购价格
对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
可以用原材料价格=产品售价一目标利润一(生产阶段加工成本+各项负担费用)这一公式控制采购价格。采购时要比质比价，即同等材料比价格、同等价格比质量、同等质量比服务，考虑质量、价格、服务、交货期、付款条件等综合因素，做到至少货比三家，综合分析。
采购员经过货比三家后，将购货名称、价格、数量及其他条件填入“定货单”，一份送供应单位按时送货，一份留存备查。
5加强采购数量的控制
管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩会造成企业的损失。因此企业应根据生产状况按计划用量和库存量的变化，以及根据产品市场预测预算采购量来控制采购量，科学地制定合理采购间隔时间和经济采购量。
(二)不断提高采购规模优势，使其成本最小化
受到原材料普遍涨价的威胁，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。集中采购的优势在机电行业最为明显。然而要做到集中采购，听起来容易做起来却难，有时不单单看公司采购部一个部门就能够完成。
以某小型机电设备加工企业为例，螺栓、螺母是其众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对所有产品本身所使用的螺栓、螺母进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件，尽可能的减少产品本身所使用的螺栓、螺母的规格型号。
通过上述的措施，该企业所采购的螺栓、螺母的规格型号由原来的三百多种减少为三十种都不到。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现规模集中采购。据该厂相关人员透露。仅此项改进，就使得该企业在螺栓、螺母的采购中节约近30％的成本支出。
(三)联合同行业小企业采购，利用行业协会公共平台联合抵御风险
集中采购很多时候是由诸多小企业联合组成一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品种的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。
所以，在集中采购方面，大企业的竞争力相对比较强。某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链中的话语权，大企业拼命压制小企业降低价格是采购的普遍现象。"因此，只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃小米"的采购策略。
在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。
在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增强防范风险的能力。
一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判能力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
(四)实行战略成本管理指导采购成本控制
1估算供应商的产品或服务成本
我们以前的采购管理只是过多地强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占据主动地位。
可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。
在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。
要与供应商建立长期的合作伙伴关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步，让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
2对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我方的优势在哪里，竞争对手的优势如何，优势和劣势的根源是什么，是源于我方与竞争对手战略上的差异，还是源于各自所在的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理的一系列原因。
明确后，从消除劣势，扩大优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
(五)利用计算机管理系统，加强采购成本管理的监督
在21世纪的今天，城市与城市之间，国与国之间的交流越发频繁，而企业与企业间，企业内部的合作也不再局限于地域内。
因此，作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差甚远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；
而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个采购项目的运行状况。
设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需材料按照品种分类，将价格、质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，这样既可以随时了解材料需求、价格、质量等情况，节省人力物力，又可以防止人工操作的不规范性，形成完善的采购成本管理监督体系。
(六)建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质
先进采购理念的确立、采购意识的培养和采购制度的建立，关键在于采购人员实施。
1培养良好道德素养。
众所周知，腐败大多出现在采购与销售环节，几乎所有在大企业里做营销和采购的人都对
拿回扣的行为见怪不怪。
2供应链全局观和国际视野
采购人员要认识到采购仅供应链流程中一个环节，应树立供应链思想；现在的采购已经是
多元化、跨国家、跨地区的采购，因此采购人员要有很好的外语沟通技巧，随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等，对与影响因素有敏锐的感觉，能够及时的做好预警及防范措施。并且需要了解国际上的最新技术及产品。
3组织学习，提高采购能力与水平
加强采购成本管理，就是加强对采购过程控制，实际上就是对企业供应环节员工行为与物流的控制，其目的是保证生产原料的质量、数量和时效，降低采购成本。因此，采购人员要不断地学习和积累采购的技巧，提升自己的采购能力与水平。
定期组织业务知识的学习，以使他们熟练掌握材料性能，及时分辨质量好坏，价格高低，以及各种材料的检验、验收方法。
采购人员尤其要加强公共关系学及经济法规的学习，并熟练运用到采购中去。在订立合同时，措辞严谨规范，合同条款严密，以保证企业利益不受损失。
(七)建立和完善采购人员绩效考核和薪酬分配制度
重点在前期确定采购成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制、考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算、成本分析都会收到明显的效果。
（文章源自网络）
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