一位民企高管对采购的困惑

某民企，在行业排名第三，现工厂规模700人左右，现有采购员13人及采购主管和采购经理各一名，计划部只模拟下个月的需求预测无长期预测，一般正常的订单交期是25天，业务部门强势。现每个采购员负责从开发供应商到付款整个流程，每月的KPI 指标是cost down 1% 及四家新供应商引进，但对供应商实际的付款期不固定.

问题：采购员工作时间长压力大，人员流失率高；其他部门对采购的绩效不满；股东希望不断压缩供应商利润来节省原材料成本。如果你是这位高管，你将如何带领整个采购部呢?

前端没有长期的需求预测业务部又强势，后端对供应商没有确定的付款期以保证紧密合作，还要完成各项绩效指标，这样环境下的采购员稳定性肯定差。留下来的人无非考虑的就是如何让供应商乖乖合作来完成无规律的产线需求，可没有哪家供应商是省油的灯，最后只好不断引入新供应商。供应源多了采购花在沟通管理供应商的时间增多，自然没时间处理内部关系和供应市场调查分析，在供应商那也失去规模优势以至后续降价困难；另外在压缩时间下的采购其货期和品质难免确保，所有如此这般结果终于导致老板和大家认为采购员没做好。实在顶不住压力的或者找到更好工作的人就开始跳槽，然后新采购上路问题越积越多恶性循环周而复始。如何扭转这个局面让采购员稳定大家又满意？攘外必须先安内！提高采购员的稳定性！提高工资待遇就能留住采购吗？非也！一是股东不会支持；二是工资再高气氛不好采购依然会流失。谁耗去了采购员耐性？无疑是公司文化和流程。