采购在常人眼中是一件简单的差事儿，仿佛只有下单催货这种机械活儿。但如果深浸其中数年，你会发现优秀的采购其实要求的是复合型人才，会技术懂交流，谙心理擅数据，高可俯瞰国际形势/行业发展/企业现状，低可深入流程漏洞\关键工序\物流瓶颈。那么今天，笔者就想再拓宽一个角度，从经济学角度来看看采购中的大小事务，希望跨界的“交流”也可以给你带来一些新的思维方式。
原材料成本上涨，最终产品价格一定要上涨吗？
每天季度/年度谈价时，采购听到最多的就是供应商的抱怨，现在生意难做、原材料和人力成本都在上涨，公司快撑不过去了，必须要涨价了。这些“套路”就如同和尚念经一般，每当采购提出要降价时，供应商就开始这些话术。采购当然不会轻易答应供应商的这种要求，但该如何回应呢？
假想因为原材料成本上涨，最终价格就要上涨，那是不是不管原材料成本涨到多少，最终价格就能按原材料成本乘上一个利润率来定价呢？如果是这样，这种天价谁来买单？所以说，供应商的套路不成立，因为其中只提到了供应，忽略了经济学中另一个重要概念，需求。
经济学思维：不是供应决定产品价格，而是最终产品的供需决定了原材料的成本。
所以，采购日常工作的一项重要的内容，就是增加需求对价格的弹性（经济学概念，即增加替代品和应变空间）。尽力避免独家供货，高金额物料配上至少三家供应商，如此下来，采购就不必如此依赖一家供应商，当供应商想要挑战彼此的供需关系时，采购可以风清平淡地回应，你涨价是你的权利，我不选择是我的自由，换用经济学语言就是，我的需求，对你的价格是有弹性的。
招标规则的“事与愿违”
不同于其它学问研究的是“事与愿符”的规律，经济学关心的是“事与愿违”的规律，即美好愿望不一定带来美好结果。
比如，大型企业的采购流程，往往包含一套完整的招标规则。招标规则制定的非常详尽，不仅有质的要求，比如在招标过程中公平公正公开，更有量的细节，比如大于多少金额要求什么级别的领导参与招标全程，且招标结果要上报到哪个级别的领导审批。愿望是美好的，希望重点控制大金额的招标过程，期望获得满意的招标结果，但想想这些繁文缛节执行下去，会不会发生一些畸形的反应？比如，
1. 对部分物料进行招标，其它物料想方设法不招标，以期降低金额，不获取“额外”关注。
2. 对一篮子物料进行分类，可以一次招标的分成几个小类招标，降低金额。
3. 采购员们的招标工作往往是同一时间开展，部门领导分身乏术，根本不可能全部全程参与，但迫于流程压力，也只好在相关文件上签名代表自己有参与。政策流于形式。
那这些“应对措施“会带来什么结果呢？
1. 招标整体盘子缩水，对供应商的吸引力降低，影响招标结果；
2. 心怀鬼胎的采购故意避开领导的真正参与，领导能参与的反而是无悬念且贡献有限的招标项目；
3. 详尽的招标规则带来了过高的内耗损失，采购员的精力耗费在如何符合招标流程上更多，那么在真正如何降成本上花费的精力就会减少。
综上，美好愿望的初衷经由这些人的主观能力性影响，反而可能变得对招标有害。相反，笔者比较欣赏有些公司的简单的招标规则，即对结果负责，且个人的收益直接与招标结果挂钩。当收益与个人行为挂钩后，就会极大地调动个人的积极性，当企业目标与个人目标在同一跑道上时，就会使人力资源得到最大化地利用。
就如同经济学中提到的规则：往往是那些让地社会里每个人都有积极性去积累财富的规则，或者那些让社会能够健康发展的规则，才是公正的规则。
以上举了三个采购常见案例，运用经济学原理来分析并应用。有些道理可能按常理也能推导出来，并不一定要运用经济学，那是因为经济学其实没有那么高深，它已经印入到人们的日常生活和思维中去了。但如果深入学习经济学，真正掌握经济学的思维，就像给士兵配上了刀剑，虽然徒手搏斗也可能能把敌人打退，但有了武器加持，能让你有理有据，赢得更轻松漂亮。
作者：Joanne 来源：采购从业者
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