01提出问题
问：
您好！
我们公司是一家机器人自动化公司，从事机器人及自动化产品研发、生产、销售，年产值几十亿。
公司根据产品的不同分成多个事业部，外地也有几个地区分公司，工厂。我就职在采购部，负责供应商管理、渠道开发整合等。采购部不属于某个事业部，是集团下面的采购部。
我们的产品大多数都是根据客户的需求量身定制，很少有批量的，所以我们采购的产品批量小，种类多，选择范围也比较广。
目前的采购模式：事业部接到项目后根据需要由设计人员选择所需产品，同时也选好了供应商，提交采购申请到采购部，采购部执行，下单跟催回货。
几千人技术团队，每个人都可以是采购人员。如果一个品牌产品有几个供应商能供货，采购部还能做个货比三家，如果没有，就只能执行，当然，有些采购计划在设计那里也做了品牌间的比较。
问题
1、 供应链部没有过多的实际采购的权利，更多的是执行。
除非某品牌产品在各个事业部通用，由供应链部牵头与其谈判，谈到全系列的一个很好的价格应用于全公司；
2、 供应商太多，目前使用过的已有7000多家。每年用到的也有1500家以上，并且每年都以300家左右的速度增加。因为我们的客户可以是各行各业，所需产品都不同，所需采购的产品也都不同，这给供应商管理带来很大的难度。供应商管理制度制定了，但是难以落地实施。
3、 各事业部有各自为营情况，选择开发供应商也可以不理睬采购部，尽管有公司老大的指示：“各部门只提需求，采购部负责全部采购工作”。事业部都能从技术角度将采购部屏蔽掉。如果采购部全权负责了，事业部会以交期、质量问题、价格等挑出采购毛病；
4、 品牌报备情况严重，以至于技术询完价，采购再到其他渠道询价就询不到，已被报备；
5、 没有公司层面的质保部，物料部（仓库）归采购部管，到货后库管员检查下型号和数量就入库，出现质量问题，事业部项目组或相应的设计人员直接联系供应商退换货，以至于采购部想做供应商考评，搜集不到质量问题、服务问题的数据，不可能挨个去问每个设计。因为一个供应商可能几个、几十甚至几百个设计人员在用。比如FA产品、气动元件；
6、 外协类产品多数不是采购部负责采购，是另外一个管理部负责。仅有少部分在采购部。这块分工不明确，同样没有质保部把关这块的质量。
先写这几点吧。
请教老师
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