如何避开信息化采购的坑

其次，考察前要注意整理自己的问题清单，找出在考察过程中自己最关心的问题，重点了解考察对象针对此类问题是否有对应的解决方案。信息化项目的实施与太多的原因相关联，并且不同的客户解决问题能力、侧重点都不同，可能你关注的问题分布在多个企业实践中。

然后，在用户考察时不要只坐在办公室里听讲解，要找机会看一下他们的软件实际应用界面，找基层操作人员聊一聊软件的应用适用性，问一问当时他们项目上马的根本原因，了解一下实施过程中遇到的问题，摸清楚该软件在该企业的实际应用情况等。

最后，将上述问题对照一下自己公司，评估一下哪些问题可以避免，哪些问题是硬伤，据此做出合理的判断。

3选对项目经理

信息化项目首先是一个项目，实施的是项目管理，那么乙方的项目经理就尤为重要。

一个项目的成败，很大程度上取决于项目经理的协调沟通、项目管控及专业能力，所以选好项目经理尤为重要。很多时候，项目经理这个角色不可能由一个人独立承担，最好的搭配是：专业顾问+商务经理。专业顾问，既懂采购业务又懂信息化落地实施方案；商务经理，协助把控项目实施范围与项目进度，并协助调动甲乙双方投入该项目的人力资源。

在采购过程中，最好要求乙方的项目经理前期参与，不要在合同签订后再确定项目经理。一方面，很多软件供应商会找高水平、高层级的人来进行售前宣讲，在项目实施时，因为实施费用的限制，会派低水平的人来担任项目经理；另一方面，项目前期在沟通交流的时候已经反复阐述了项目愿景和目标，后面新的项目经理介入时，他的工作一切从零开始，沟通成本和时间成本伤不起！

选定了好的项目经理，还要确保该项目经理在项目实施期间，能够一直为你所用。最好能够在合同中约定：该项目经理不得被抽调兼顾其它项目；该项目经理不经甲方允许不得更换，如该员工离职，乙方将向甲方支付一定的费用。

在商务谈判过程中要注意：

①、搞清楚费用构成  尽量地将软件费用和实施费用分开，一般情况下这两部分费用要出具不同的发票；

②、明确用户数及用户权限单价  很多软件的费用和用户数有关，随着公司规模的扩大很有可能会产生后续费用；

③、明确现状调研的范围   实施费用中会有一部分费用用于现状调研，现状调研群体的范围、人数、地点等均会影响总费用；

④、明确定制开发费用单价  很多信息化项目在实施过程中可能会因为前期考虑不周，造成一些项目范围外的定制开发；在项目结束后，随着公司的发展与变化，原来的信息化项目有可能会出现新的需求，或者原来业务发生变化，出现需求变更。因为与该供应商已经进行了合作，更换供应商肯定是弊大于利，在商务谈判方面，不占优势，这时候需要一个切入点，这个切入点就是定制开发费用的单价，即每人工天多少元。

⑤、明确后续年度维护费用   在信息化项目结束后，软件要一直在企业中运转，这就涉及到该软件的日常维护。有的公司设立了强有力的信息部门，软件的日常维护可以自己搞定，但更多的公司没有这个实力自己去完成该部分工作，仍然需要服务外包，因为该部分费用每年都要产生，在谈判时一定要明确。

⑥、明确关联软件接口  很少有公司能够使用一套软件包打天下，很多情况下都是多套专业管理软件并存，要想打通软件之间的联系，那就必然离不开接口，该部分涉及到费用，一定要把接口问题提前讲明白。如果公司有统一认证、单点登录项目的计划，最好将该部分费用也包含在内。

项目实施要控制

1控制项目实施范围

信息化项目在实施的时候，经常会发现项目越做越大，需求越来越多，这时候采购人员一定要跳出来充当把大家叫醒的恶人：项目一开始的期许是什么？哪些需求不在项目实施范围内？

2控制项目实施费用

一个软件实现某种功能有很多方法，没有必要追求极致的完美，也没必要保证每个软件使用者都满意，满足80%使用者的基础操作就已经很完美了。而且软件实施会涉及到管理理念的转变，追求完美的过程，必然会造成过度定制开发。采购人员一定要进行合理的控制。

3控制项目实施风险

在每个里程碑节点上要严格把关，甲乙双方核心人员均需在里程碑报告上签字，否则很容易引起纠纷。

只要做到以上这些，信息化项目。。也不一定能成功。但是，如果这种情况下再失败了，那和采购就没多大关系了，这点很重要。

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