“老板，供应商A要求涨价10%，我们的年采购额是3000万，一年要涨300万！”
“什么原因要涨价？谈判了吗？”
“谈了，不过对方很强硬，因为他们是独家供应商。他们还说要不是看在长期合作的份儿上，要涨15%呢！”
“我们的采购额占他们总体采购额多少？如果停止给我们供货，我们的具体损失是什么？他们的具体损失是什么？终止供货协议需要什么具体条件？技术部门多久可以研发出替代品？能做一次买断式采购吗？...”
“这个...老板，我得去查一下。”
老板苦笑了一下，心里说：面对独家供应商，这些最起码的都不准备，怎么谈判？不但结果谈不好，还欠了一屁股感情债（人家本来要涨15%呢），而且后面谁去谈都很被动！这个采购不适合管理独家供应商。
先来澄清一个概念：独家供应商。字面上都是指只有一个供应商，但实际上它有两种类型：
唯一源供应商（Sole Source）：市场上只有一家，没有替代。
可能的原因：拥有独家知识产权的设计、客户指定、制造能力、制造工艺、产品的特性等等。转换成本通常很高。
单一源供应商（Single Source）：市场上有多家，但是只认证/签约了一家。
可能的原因：采购量不大，无法分散、集中采购、形成长期稳定的关系、采购方控制能力强、供应商绩效表现出色等等。转换成本视情况而定。
对于单一源供应商，由于采购方有更多的选择，因此可以有机会用战略采购的方法来开发替代供应商，这包括但不限于竞价，招标，谈判并基于总体拥有成本来选择最优供应商。
而唯一源供应商的情形则要复杂的多。如何能够在与唯一源供应商的谈判中获得更多的筹码，甚至占有先机呢？
下面有6个建议：
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