湾倍公司的供应商管理工作抓的很紧，分工也很细致：采购员负责做合同，谈价格；供应商质量管理工程师负责物料的来料质量，处理质量问题；而具体下订单，跟催及交付及到货则由物流跟单员处理。三个小组互相独立，互相配合。还有一个计划部门负责分解销售计划，根据库存及生产线状态下达采购计划，好在采购计划基本上是由ERP系统自动生成。
虽然大家的分工都非常明确，但三个小组的工作却很难顺利开展。物流跟单员的反映是供应商常常交货不准时。催货已经催的非常紧了，因为物流跟单员的主要任务之一就是催货。那些大牌供应商好管，根本不用催，基本按时交付，主要问题出在小供应商那里，大部分供应商反应不积极。采购也认为和小供应商打交道事情多，大供应商价格谈判基本上不可能。小供应商的谈判要复杂得多，努力压一压，水分就能出来，好在每年采购的降价目标也依赖于这些小供应商的贡献。湾贝公司的领导对价格也非常在意，每年都为采购部门制定了降价的目标。但逐年降价也越来越遭到这些小供应商的抵制。三个环节中，难度最大的要数供应商质量管理了，工作很难开展起来。例如，有一位供应商管理工程师，他负责几十家供应商的质量问题处理，大供应商要不就没有问题，如果有问题，都是大事，而且在他这个层级上很难推动。而能管理的都是一些小供应商，与物流跟单员的反映相类似，供应商的反馈不积极，常常是嘴上说要改进，就是没有行动。往往对问题的反馈是敷衍了事，特别是遇到工艺改进和设备更新时，更是推动不了。
其实这么多年来，这三个小组的具体操作层的员工非常清楚事情的根本原因，是供应商不能准时地从公司收到货款。俗话说“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”。供应商收不到钱，从何而来积极性。发货能拖就拖，有别家的紧急订单，就把不准时付款的客户的订单往后放。这招致生产和计划的特别多的抱怨。供应商质量管理工程师的感受更深，往往与供应商谈质量，他就和你谈欠款，问你什么时候能将拖欠许久的货款结了。诉苦没有资金做设备和工艺改造。供应商质量工程师也无言可对。
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