我曾经戏言，要看一家工厂管的好不好，只要去运营部门坐一天，看他们一天下来有多少精力是花在催料上的就知道了：
管的好的厂，除非市场发生剧烈波动，否则运营部门的工作重点一般放在减少库存、优化流程等能提高价值的事情上；
管理不善的厂则经常是上至运营总监，下到普通职员，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大厂还好，因为订单够大在供应商那里有一定话语权，往往是优先供应目标。
而许多小厂商则只能悲催地跟在供应商后面不断调整自己的计划，交期延误也就成了应有之意。笔者之前在深圳一家小型手机生产商做过一段时间物控，老板招人的本意是想对物料进行严格把控，既不产生太多库存（公司开业不久，没有太多资金压在物料上），也不会因为物料的短缺而影响生产。
结果一进公司发现整个物控小组三分之二的精力都是花在催料上，同时采购部门也要花三分之一的时间做同样的事，甚至计划、采购两位经理加上公司负责日常运营的副总都把催料当成一件重要工作来做。
按说公司这么重视，物料供应应该不再成为瓶颈，但结果待料停产还是几乎每周都有发生。公司一直在压工时压生产率——每小时生产数量的确是在稳步增长，但是月底算下来，发现生产效率依然没有太大变化，单小时生产效率的提升都被停工待料的工时浪费给吃掉了。
本来初创企业发生管理问题十分正常，但如果一个问题反复发生没有改进则让人无法容忍。造成这种现象的确有供应商的原因，但更与其自身管理不善脱不了干系：
首先在于各部门职责定义不清、流程衔接不畅，进料、退料流程到处都是洞。譬如退不良料，较为贵重的物料要退货首先要由供应商的品质来厂确认并签字，然后再派车过来拉回去。
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