时间飞快，转眼已经到了2020年的3月份，这些年里采购供应链人员面临着前所未有的压力，行业和公司都提出了更高更深的要求，从海外渠道整合到供应链金融的应用，采购同仁们必须不断学习不断充电，才能在行业内立于不败之地。
但围绕采购职能，公司老板放在首位的往往是一成不变的控制采购成本，替公司省钱，但年复一年，单纯的压榨供应商很多已经压到了骨头里。就像有些供应商抱怨的，前几年是大刀砍，砍的没啥砍了，这几年就拿小刀刮，那点薄如纸片的利润如果一味的压榨盘剥，势必会影响供货的质量和稳定性，所有不以TCO（全生命周期成本）为核算标准的所谓成本控制都是给公司挖坑、换个人政绩的不负责行为。我们先来简单的谈一下降本利器之ESI。
何为ESI
所谓ESI,是英文Early supplier involvement（供应商早期参与）的简写。制造行业内的产品成本往往有近70%是在设计阶段就已经被确定了的，因为设计研发已经确定了产品的主要生产工艺、原材料投入等等大头费用，如果在设计前期采购人员不参与、不管控，单纯依靠后期工作去控制剩下的30%成本，对整个产品线和项目的费控来说就真的于事无补了。
所以在产品诞生之初，也就是设计阶段，采购人员就要调用一切资源来参与进来了。公司通过ESI的推行，既可以控制采购成本，提高产品综合价值，也可以缩短新品的上市时间，凸显敏捷供应链的优势。但供应商早期参与说起来容易，做起来难。喊谁来参与，参与到什么程度，参与完了会不会被供方锁定狮子大开口，都成了采购从业者担心的问题。我们一一来回答解决:
喊谁来参加的问题
ESI的供应商不是来了项目再跑去随便寻源合作的，那样就太晚了，而且缺乏合作磨合和实践绩效输出，都很容易出问题的。供应商库里谁可以作为ESI的候选呢？
一是前期表现出色，绩效打分为A的供应商作为优选，他们的价格、质量、货期、以及配套的服务和灵活性都有着比较好的平衡。
特别是灵活性一定不要忽略，很多的供应商各项指标都很出色，却单单缺乏灵活性。之前我合作过的几家美资企业都有着顶级的质量表现，中级的价格与货期表现，但偏偏却是最低级的灵活性。“It’s beyond the negotiation这个不可以谈”是他们天天挂在嘴上的口头禅，从货期沟通到合同版本，基本一律是不可谈的。
这种缺乏弹性的供应商，在供方早期参与中往往不能起到预期的作用。因为新品投入更适合敏捷性、弹性供应链来匹配，丰田汽车等推崇的精益供应链并不能满足新产品要求的“新”和“快”的要求。
二是与公司规模、理念以及长期发展战略相匹配的供应商，就是我们平时所说的“门当户对”。，试想一下一个规模几十人，产值几千万的公司，去“高攀”跟中石化、中石油谈ESI合作；又比如一家年产值过百亿的上市公司，在核心件上却与当地的皮包贸易商合作的。我想这些都不会有好的结果输出，我们能做的，是在长期的合作中甄别出那些把我们列为关键客户的，又恰恰是我们核心供方的公司，大家坐下来一起商谈一下如何做好新品的研发和推广，要求供方全面做好供给以及技术上、工艺上的全面支持，形成合力推出成本质量都有竞争力的新品。
参与到什么程度
我们推ESI是需要根据产品特性来分层次，初级的合作仅仅是了解供方的生产仓储等能力，初步估算产能对接，这也是多数公司做ESI的现有深度；中级的合作要求我们与供应商做有效的成本拆分，质量改善的对接，与初级合作不同，这个阶段需要研发、质量等部门也参与进来。而高级合作则是全方位、深层次的合作，从设计理念、工艺优化、质量改善到生产排产、物流运输等等都需要公司内所有部门，全覆盖无缝隙的参与进来。通常意义上我们所说ESI还是推崇这种高级合作意义上的合作关系。
如何避免被供方锁定
另一方面作为甲方的我们，也需要端正态度，任何公司都是要盈利的，合理的（必须是合理的）利润必须留给供应商，以此来确保我们供应和质量的稳定。把蛋糕做大，原比多切一块更为重要。我很高兴的发现目前包括中石化在内的很多大公司已经把之前的低价中标改为了更加合理的靶心中标了，显示出这些公司也已经把供应链的管理由单纯的价格导向转为了综合价值导向。当我们压榨出供方口袋里的最后一个铜板时候，也就是我们的供应链要崩断的时候。
只有真正让供方早期参与到新产品设计中来，与我们的采购、设计、生产甚至我们的客户真正的联动起来，打通供应链，实现信息流的自由流转，才能真正的实现产品成本的有效控制。
作者：苏立忠 来源：采购从业者
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