采购的“穷”日子是怎样度过的——分享应付款缺口下的分配经验

采购的“穷”日子是怎样度过的

—分享应付款缺口下的分配经验

疫情渐渐稳定，美好的生活又慢慢恢复，但这突如其来疫情的影响，并不像选择摘掉还是带上口罩那样简单，作为一家盈利能力有限的，以海外客户为主的动力总成制造企业的采购战士们，过去的几个月也是经历劫难，五味俱全。

销售公司的客户回款不能及时到位，各方面的预算都要缩减。财务总监的刀俎，肯定不会放过供应商应付款这块鱼肉的。BOSS在面对采购一遍又一遍的请款时，反问最多的一句话就是“要是有钱付，要采购干嘛”当然不要质疑这位高管的格局，其也是在恶劣的经营环境下，为了激发采购系统的主观能动性罢了…（此处应有避雷针手势）。当然质量、交付、成本一个指标也不能少，降本目标还要一再调增，但是“穷”日子也是得过的呀！

作为一个长期奋斗在一线前沿阵地的采购战士，如果用好珍贵且有限付款预算，成了一项基本的技能。当然，我要带着崇拜的心情，非常礼貌的请“土豪”公司的采购高手回避，因为在回款率100%的公司，这都是些所谓的屠龙之术，基本上是毫无用处的…

先介绍一下过去一段时期所处的环境，过去一段时期有多长呢？那请您大胆想象吧！总体的付款率基本在50%至30%之间，而且供应商对甲方的承诺信心不足，已经频频出现待款发货的情况。如何应对呢，那下面给大家简单的介绍一下，我如何在“穷”日子里靠调节分配，来满足业务的正常运行的。

1. 分而治之，各个击破，公平永远是相对的

对供应商的分类管理，永远适用采购业务的各个环节。不同类别的供应商选择不一样的方法，依靠战略供应商的支持，度过困难期，也是必要的。当然最重要的是要识别出，哪些是必须保证的。如一些外资企业，国内只是工厂，财务系统的决策权在国外总部。这类供方要么你有国产化的资源储备，要么你就只能按合同支付货款，否则就是做好短期断货后的应对措施。公平是相对的，是供应商所处的行业市场和自身综合实力决定的，也从另一个角度反映了主机厂供应商体系规划的合理性。如果大量的供方都是瓶颈，那只能说明一开始的采购战略和体系规划原则就失败了。

2. 神奇的2/8原则的又一次成功应用案例

大部分公司的供应商应付款，也符合2/8原则，即80%采购额集中在20%的供应商身上。但是对于一个动力总成来说，少了一个螺丝，一个垫片和少一个机体其实都是一样的，也是无法组装总成的。所以在回款的分配上，一般要尽量满足80% 低价值产品供方的回款。其余20%高价值产品，按一定的等比例降低付款额度。这样你整体的付款满足率（以供应商数量为统计单位）会比较好看，毕竟这样工作量降低了很多，你也可以集中精力，集中资源做几家供应商的工作。当然要兼顾合同约定账期和商务条件，毕竟这样做只是短期的临时措施，并且是有副作用的。切忌搞平均主义，事实证明不患寡患不均，管理人可以，对供应商是没有作用的，大部分企业与企业之前利润永远是第一位的。

3. 算得出最低回款，保得了专款专用

在资金短缺口较大的情况下，给一家供应商排多少款才能满足其正常运营呢？总有一些的供方，是依赖你的主机厂生存的。如果没能按期得到应付款（甚至时常申请提前付款），确实会出现如采购原材料困难，员工流失率大，甚至无法偿还银行贷款等等情况。应对此类情况，你需要测算公司未来一段时间的订单的实际需求，换句话说就是这月的付款和下月的发票上账要基本一致，这样才能最大限度的利用的资金。

但这里必须强调的是，务必要以协议方式或高层承诺的方式锁定，你安排的回款必须用于你的公司所需部件的生产组织和交付等。否则，你争取的回款就会变成别的客户材料费，甚至竞争对手的迟交付罚金（此处曾有切身的痛点呀）。

原本还想继续写一些，像延迟发票上账，定价或维护价格搁置等等，但篇幅有限，且也深深的自感惭愧。虽然主机厂的付款大多有较长账期，甚至有蓄意压款的现象。但毕竟这样做只是临时措施，并且是伴随诸多副作用的，如信誉度丢失、滋生腐败等等。如究其根本，还是企业自身的运营出了问题。我想取得理解，实事求是，共渡难关，才是应对的问题的态度。对于与供应商的合作，坚信按合同履行约定才是王道，一些技巧只能赢得了一时，决不能胜的一世。

阳光总在风雨后，愿我的企业和供应商们一道度过这段困苦的日子，缔造新的辉煌。

作者：溪源（笔名）