间接采购的5大痛点

间接采购降本的潜力往往比直接采购要大得多。它的重点不在于选好供应商，而是全流程的管理和优化。

1

什么是流程降本？

 

流程降本意味着供应链端到端，要去看流程中有哪些环节能够删除、合并、重组、简化，这就叫流程降本。

 

流程降本有几个关键词，第一个叫价值流优化，第二个叫IT固化。通俗地说，就是能不能不做。在做流程降本项目的时候，要想方设法把50%左右的流程环节砍掉。一旦砍掉，你会发现流程立刻变得高效了。

 

如果不能砍掉的话，就要看两个部门的流程能不能合并在一起；不能合并的话，顺序能不能发生变化；顺序不能发生变化，那中间的操作步骤能不能简化。

    

在所有的流程里，串行流程是最糟糕的，它属于叫接力棒模式。我报告A部门，A部门报告给B部门，B部门再报告C部门。这种传递是非常浪费时间的。

 

这个时候，比较好的解决办法是，把串行流程变成并行流程，就是一个点很多家同时协作，然后再一个点进行起套。这是流程降本的基本做法。

2

什么是间接物料？

 

通常，我们的采购分为直接物料和间接物料。

 

直接物料俗称BOM，是用于最终客户的。BOM的主要管理在于采，就是能不能选对供应商，一旦供应商选对了，一切都好办了。只要选好了供应商，那么后期交货这块就非常省心了。曾经有一次，我们给供应商下错了订单，但是由于供应商对我们非常了解，它自己都能把正确的货送过来。

 

在流程降本里，最需要解决的是间接物料，也叫MRO，即运营维护修理的部分，包括备品备件、劳保用品、化学药剂、物流器具、办公桌椅等等。

 

在企业里，直接物料往往占了80%的金额，但是所耗费的采购部的资源和时间只占20%；但是间接物料，金额往往只有20%，但是所耗费的时间很有可能和人员的精力占了80%。

3

间接采购的5大痛点

间接采购的困难点很多，简单归纳有以下五个痛点：

 

第一，东西多而杂。间接采购的东西缺乏计划性，你永远都不知道今天要买什么东西，这个东西到哪去买，没有规律性，东西多而杂。

    

第二，分不清轻重缓急。你用金额来分也不行，用部门来分也不行。一次做咨询项目的时候，我们发现有一个椅子，提了三个月都没有买回来。我们一看是董事长提的需求，我们问采购员为什么不赶紧买回来，他说董事长太挑剔了，拿回来好几款椅子他都不满意，所以我索性就放一放。

 

一把椅子重不重要？好像没那么重要。但是，这件事最直接的后果就是给董事长留下不好的印象。各位伙伴，董事长是天天研究战略的，你为了一把椅子拖了三个月，如果别的部门投诉说采购买东西慢，董事长一想起来，就记得你一个椅子三个月都没买回来，确实是慢。这个时候，你想解释都没法解释。

 

还有，内部客户提采购申请单的时候，基本上时间都是急，有时候一个急已经不足以证明急的程度了，要写三个急，还要打感叹号。如果都是急，对采购而言就认为怎么样？都不急。因为他无法分清楚轻重缓急。但是，最后的责任还是得采购扛。

 

所以，做间接物料采购的人，其实都苦不堪言。一次，我们去本田上课，问谁负责间接物料采购，有一个小伙子把手举起来了，我说你描述一下间接采购，他四个字就描述完了：生不如死。他说我是公司加班最多的，也是被投诉最多的。这就是现实。

 

第三，需求不明确。间接采购除了需求急，在规格上又非常模糊。内部客户写不清楚，他们常常给你一个照片，或者给你一个实体，这都算好的。我见过的一个采购申请单，品类直接写一个螺母，规格见生产线设备。这样的需求单，我们根本没法转给供应商，你好歹写上是哪一条生产线都还好一些。我还经常看到这样的场景：内部客户随便写，写完之后采购人员是打电话给供应商，紧接着让需求方跟供应商直接聊，然后两个人就互相猜。

    

注意，虽然内部客户在规格描述上很模糊，但是最后验收上他是有一票否决权的，他说不合格就不合格。其实很多东西不是这个东西不合格，而是不满足他的需求，追根溯源就是因为他一开始需求就没说清楚。

    

第五，人少活多。采购人员活都干不过来，哪里还有时间关心价格。试想一下，一个采购，面对内部的采购需求，只要买晚了立刻就被投诉，但是买贵了基本上很难被人查出来，他其实不是不关心价格，而是没时间关心价格。所以，你会发现，他基本上永远奔着怎样快点买回来，

 

从上述问题就能看出，其实间接采购降本的潜力往往比直接采购要大得多。所以，间接物料管理的重点不在于选好供应商，它的重点在于全流程的管理和优化。

 

它的解决方案分为三部分：第一部分叫需求管理，这个是源头。第二个叫采购策略先行。第三个叫流程优化。如果这三个环节的问题都解决了，你会发现它就是一座金矿。

来源 | 高维学堂

作者｜姜宏锋