冬去春来，2024年企业20%的降本机会在哪里？

2023年，是变局之年、冲突之年、魔幻之年和复苏之年。

很多企业都在这重重叠叠的波折中折断了翅膀，唯有那些成本竞争力极强的企业仍能展翅高昂。经此一年，我们不难看到，成本是一个企业生存和发展的生命力，也是一个企业能够在狂风暴雨中屹立不倒的底气所在。

冬去春来，2024年，企业20%的降本机会又在哪儿？

降本金额=出货量×降本单价×落地时间。答案，也许就在这个公式里。

01出货量：锁定大单品，挖掘20%降本机会

企业的降本工作涉及端到端各领域，而在企业内部，最容易忽视的是产品研发部门与销售部门的协同。

我们常常遇到的场景是，研发部门在寻找降本机会时往往以产品成本降低为首要原则，但未充分考虑市场需求、发货量和产品规模，从而导致降本措施实施后的收益普遍较低，无法满足企业预期的降本收益，同时对于企业销售的主力产品也因为失去了降本的最佳机会窗，企业面临利润的损失。

而根据以往经验，研发与销售未形成协同的主要原因有以下三个：

• 信息沟通不畅，研发部与销售部目标不一致；

• 产品研发不针对市场需求，降本措施未与产品市场营销策略紧密结合；

• 企业内部没有协同机制，开展的是段到段降本。

乔诺曾辅导过一家全球缝制设备行业的佼佼者K公司，2021年上半年，K公司在供应不足的情况下仍增长78%。于是，全公司乐观预判下半年进行了饱和攻击，大举建厂房、购设备、招员工，其中生产线员工一度突破上万名。

然而，2022年的出货仅达到了预期的50%，并且在这50%的出货量中还有一半是去年的库存。即便这家企业在年初大张旗鼓地找到了上千条的降本机会，但受出货量的影响，最终达成的降本目标也只有60%不到。

W企业也面临着和上述企业相同的情况，2023年的市场不景气，企业为了保住利润，调整了整体产品结构，开始向中高端产品发力，减弱了低端产品的售卖。但高端产品并没有对准客户的价值需求，导致销售低迷。另一方面，低端产品份额与量的锐减，导致企业不仅产品的出货量骤减，成本目标达不成，利润也不升反降。

综上，我们不难发现，对成本与盈利这件事情来说，份额是1，其他的都是0，1立住了，后面的0才能锦上添花，达成1到10甚至100的飞跃。

降本金额=出货量×降本单价×落地时间

从如上公式中，我们首先要瞄准的是有出货量的产品，这是研发降本的主战场，围绕出货量大的产品，开展降本活动，才是正确的方向。

此时销售要做好市场未来半年及一年主力产品的预测量，研发结合市场的销售预测产品，开展降本，这样才能将研发投入的降本活动形成最高的投入产出效益。

近期，就发生一个鲜活的例子，在2023年内忧外患的情况下，某家具五金企业在降本上打了漂亮的一仗，围绕其出货量大的主力产品，样板点单台成本已挖掘19.2%降本机会点，在2.5个月内实现降本4000万元。值得一提的是，这款主力产品还是做了14年且仅有14个零部件的家居小五金产品。如何做到的呢？

首先，理念共识。过程中，一把手不留余力“修建教堂”，即建立全员降本文化，突破降本想象力的天花板，统一思想、语言、方法论。

其次，方法论落地。将学习到的长城法、品类资源看板等方式成功运用到实际业务中，不再依赖过去商务降本的单一形式，让采购不再孤军奋战，联合研发、质量等多领域协同，将端到端降本理念贯穿始终。

最后，建立组织机制流程。内部成立成本委员会，为决策、各部门协同保驾护航。同时，任命成本经理的角色，由无人、无序管理到有专职人员管控。

02降本单价：端到端协同降单价

有这样一家企业，为了达成降本目标，想要降产品单价，于是研发提出了一个办法：归一化。设计阶段为了归一化，就把螺丝做成了同样大小。这种设计，在实验室的外面、楼顶上都好安装。但偏偏这家企业的产品是高山上的栈道，实际操作过程中，发现几个问题：

首先，安装工人爬上爬下，特别费时间；其次，山顶风大，增加安装难度大。安装是按天计费的，不同的时间价格区别很大。

操作一段时间后，这家企业发现，虽然研发做了归一化设计，省下了螺丝成本，但安装成本高昂。总体算下来，综合成本变高了，产品并不盈利。

还有一些企业每年给采购定降本目标，为了达成目标，采购引入很多新供应商，价格是谈下来了，但采购降价并不考虑降价产生的后果，包括质量低、项目进度慢、售后维修问题等，背后的隐形成本非常高。

不难看出，在降单价的过程中，端到端协同尤为关键，降本不能只降看到的本，要考虑全生命周期内的降本单价，要对准产品的商业成功。过程中，要做好端到端协同，做好三拉通。

第一，围绕产品的端到端协同。沿着产品开发流程做端到端的成本管理，由成本经理作为主责任人，把产品对应的采购、研发、制造、质量等相关部门拉通起来。例如，采购和研发，在关键器件的选型上要达成一致。要有关键器件的路标建设，并不断迭代优选库器件，让所有的研发人员不断从库里调用这些器件。

第二，产品和营销的协同。研发要和营销协同，本质是和客户协同，充分感知客户的真实需求，不做“过设计”。协同的过程中，研发和销售要互锁销量和利润。

第三，以采购为中心，和产业链内的供应商协同。一方面，借助产业链里能力强的供应商的力量，让这些供应商带着我们往前走；另一方面，把供应商资源布局好，这种资源的布局好，是以采购为中心，研发做辅助。

在三个协同过程中，基于螃蟹模型，采购、研发、质量、制造、销售、服务、物流、工程等角色缺一不可，需要全部卷入，为产品商业成功负责，才是真正做到端到端协同。

螃蟹模型

03落地时间：尽早行动，前置管理

有这样一家企业，在规划降本行动计划的时候研发、质量与采购在保证产品质量和性能的条件下，最终决定，产品上的某一外壳决定以国产厂商代替进口，但是由于目前的产品已经试产，采购表示谈拢新的供应商资源需要一定的时间，于是此事搁置。

3个月后，发现友商已经率先进行了国产替代，并在3个月内降本8%，而该企业却因为没有尽早行动，白白丧失了上千万的纯利润。

相反的，一家企业在年初的时候就设立了今年的降本目标，为保证降本措施的有效落地，立即组建成本委员会等相关组织，全员上下端到端协同输出降本机会点，明确责任人与落地时间，立刻启动、毫不拖延，在2023年行业不景气的情况下，仍达成了几千万的降本目标，整个公司前三个季度的利润同比增长30%。

很多时候，我们在与客户交流时，有些企业总在抱怨太忙了，忙着做预算、忙着冲业绩、忙着战略规划，没有时间考虑降本的事情，那么到底什么时间启动降本这件事较好呢？

乔诺成本专家团共创发现：

1）降本是一件循环往复、日复一日的工作，不是只有特定日子才做的工作。不同季度降成本的侧重不同，但降成本的动作必须要有。

2）早降本早收益。降本产生的收益，就是企业的利润，落地时间越早，企业收益越大。任何的犹豫和浪费，都是在损失公司利润。

3）落后一步，步步落后。例如在行业的一项先进技术，你和对手同时发现，但对手已经行动，率先战略卡位，我们的动作慢了，后续想赶上就更难了。

因此，降本是在与时间赛跑的工作，我们要尽早行动，其中，强调的是前置管理。

前置管理一：降本管理要前移到目标成本设计中

1）依赖于在流程中实施目标成本管理：目标成本管理的“成本”是指全生命周期成本管理，管理范围覆盖从产品立项开发一直到生命周期阶段，和产品规格，开发等活动强相关且同步开展。

2）优化改进型的成本管理：为了快速占领市场，先按照进度把产品设计、生产出来；优化动作延迟到后端，基于产品现状进行优化和改进，此时已经属于“止血”。

其实，很多企业谈降本，大部分是产品上市之后的降本，这部分更多是“止血”。而我们提倡的前置管理，是指从产品上市之后的生命周期管理，提前到产品的立项阶段，要从目标成本设定、到分解、到设计、到实现，把80%降本空间在这个时间里落地，让我们的产品在上市的时候就有竞争力，在生命周期过程中持续具有竞争力。

前置管理二：做好“四化”管理

当下，ToB企业面临一个共性的难题，用一句话概括就是：做鞋赶不上脚长。为了应对客户的日益变化需求，企业不断地开发新产品，但新产品总赶不上客户需求的变化，赶不上市场竞争，研发人员疲于奔命，陷入一个死循环当中。

那我们应该如何应对？我们要做好这“四化”管理。

第一，平台化。通过统一产品架构，开发能兼容多产品的基础平台，实现平台化。通常一个平台是由多个模块组合而成的，不同的组合可以产生多个产品，而多个产品间能共用的模块越多，就说明这个平台的通用性越强。同样道理，一个产品是由多个模块组成，如果与其他产品共用的模块越多，就说明这个产品的模块复用做得越好，聚量程度高，原材料降价筹码吨位大，后续的降成本工作也就越好做。

第二，标准化。通过平台化把产品每一个模块研究清晰了，意味着每个模块的供应商资源，以及产品各模块的技术规格要求也就更加清晰。这时候，就需要建立公司产品标准化的规格要求，有利于后续做兼容测试或者做替代。

第三，归一化。标杆企业会建立一个优选库，在路标阶段就确定好要用到优选库中的料号，从物料上去做归一化。物料归一的部件做极致降本，非归一部件可以随大流。

例如，某电子产品生产企业通过对多个供应商的元器件进行比对和测试，在保证性能的前提下，达成对相似物料的归一化。企业成功将200种元器件缩减为60种，从而提高了采购效率，降低库存和维护成本，为企业节省了20%的采购费用。

第四，聚量化。我们在聚量化的过程中，要让供应商更加聚焦，解决去长尾问题。指对供应商进行整合，以减少管理成本、降低采购风险，提高采购效率。聚量化过程中，需要对供应商的资质、信用、履约能力、价格等进行评估和比较，以确保供应商满足采购目标，达到采购成本控制的目的。

例如，某轨道交通企业，在车辆采购过程中，通过实施供应商归一化，将不同车辆生产厂家的设备整合。对各设备供应商进行全面审查，评估各个方面的实力，最终确定成为企业统一采购合作的供应商，该企业成功降低了采购成本10%。

在做4个化的过程中，其实我们都是在做前置管理，这种前置管理对降本的贡献是最大的。

某大型物流传输设备制造企业，从23年年初就想降本，由于缺乏外部视角及具体方法论，迟迟降不下来。拖了4个月，实在吃不消，紧急寻求外部力量。专家进场后，通过长城图分析，单单从人工费就把他们的“成本黑洞”戳穿，28/小时的工人成本远远高于行业平均水平（18/小时）。

如果这家企业年初就发现这一点，一年下来，足足可以省1500万。每犹豫一天，损失的都是自己的利润。

一方面说自己做一单亏一单，一方面每天眼睁睁的看着巨大的利润流失，不禁想起鲁迅先生的一句名言：哀其不幸 怒其不争。

值得注意的是，一两次达成20%的降本目标不值得吹嘘，但有些企业能够做到连续十余年实现近20%的降本目标，才是真正意义上的极致成本追求，背后离不开对“降本金额=出货量×降本单价×落地时间”公式的深刻理解与践行。

来源公众号：乔诺之声 

观点 | 乔诺成本专家团队

原题：这个公式里，藏着20%的降本机会 主笔 | florla