以削减成本为目的的战术谈判已经不应该再作为与供应商合作的唯一手腕了；与重要供应商开展双赢的战略性对话才是长治之道。
用“日益复杂”来描述今天的商业环境有点轻描淡写，因为这没有充分表达出这个世界上不断变化的人口结构和人们日新月异的偏好习惯。消费者总是希望能比以前更方便、更快捷地获得产品、服务以及各种信息。同时，全世界对水资源、食物和能源的需求剧增，自然资源被不断消耗，保护环境和保持可持续性已经越来越迫在眉睫，更别提由全球资本不平衡和地缘政治动荡带来的金融波动了。
在这样的时局下，采购组织变得日益复杂、难以管理。与此同时，C级别i的管理层们希望能从采购中获得更多回报。因此，采购除了继续做好其缩减成本等日常工作外，还需要变得更具“战略性”，传递除成本以外更多的价值（见图 1）。这些价值可能源自很多方面：创新和业务增长、风险管理、资本优化、执行速度、灵活性、可持续性、质量和服务等等。
科尔尼公司的“采购卓越性评估（AEP）”研究结果有力支持了这种更为广泛、更有战略性的对采购职能的使命陈述。AEP的研究基于大量的数据，历经20多年，涵盖了全球500余家大型企业的领先采购实践。从数据中可以看出，全球领先的采购组织不仅需要满足降低成本的基本期望（挖掘价值），也需要驱动各种长期可持续利益（保值和增值）
领先的采购组织丰富了传统的采购功能：从单纯连接企业和供应商之间的交易中心的角色，演变成了战略合作伙伴和组织管理人。它们不仅涉及旨在压榨供应商的战术讨论，并且专注于创造持久的共赢局面，对关键供应商加以牵制、进行互动。由于这些采购领先组织充分释放了供应商的资源和能量，因此一直出现在科尔尼公司AEP研究的最佳梯队中。
与市场营销领域的领先组织利用“客户能量”来塑造品牌承诺类似，采购组织正在利用“供应商能量”来提升并保持其长期竞争优势。
什么是供应商能量？
广义而言，供应商能量是（供应商）识别和使用供应市场大量资源的能力， 因为这些资源能帮助企业获得长期竞争优势。它凝聚了供应商的专业知识、资源和能力，可以帮助采购方实现其更广阔的战略目标。采购部门是连接组织内部和外部供应市场的桥梁，能有效利用并释放供应商的能量。与此同时，采购也能通过增强供应商的能力来提升其自身企业的竞争力。
然而，许多采购组织依然受到一些常见问题制擎而举步维艰，比如：他们只是成本驱动、在决策层没有一席之地，或者仍然停留在（采购）执行层面，没有足够的工具和技能更深层次地参与公司业务。即使是已经建立了供应商关系管理(SRM)体系的公司也经常无法有效挖掘出供应商的能量，或创建出我们所谓的TrueSRM项目（见图 2）。
TrueSRM模型通过附加价值完善了采购流程，这套模型主要包括两大关键要素：
基础：与所有供应商合作，通过绩效管理以确保符合业务需求，维持从采购功能中能获得的效益
战略：与精心挑选的供应商合作，共同改变行为方式以实现竞争优势（SRM占据该要素的一大部分）
对于那些希望获得领先地位的采购组织，我们有四条经验分享。每条经验都能强化采购这项职能的竞争力和有效性，以满足日益复杂的业务需求。
经验1：超越成本削减范畴，实现更广泛的业务目标
采购组织专注于成本削减的传统采购方式其实并不利于释放供应商能量。如果依据成本效益来衡量和“激励”采购，尤其是短期采购，这会削弱采购部门采用不同方式利用供应市场和供应商能量的能力。试想如果供应商与采购方的合作是短期的，而且利润率逐年下降，还有哪个供应商愿意支持客户的各种目标追求，并投入资源、资金和贡献创意呢？
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