01供应链眼中的好供应商被切换
我在以前的公司曾经碰到过这样一个案例，一个在供应链部门眼中的优秀供应商被切换了。首先我要从供应链的角度，来解释一下什么是好供应商的评判标准。
1.交货Delivery
有一个术语叫做完美订单履行，意思就是交货的数量、时间、地点、相关文件资料都是正确的。
通俗一点来说，就是能把订单上的货物丝毫不差地送到客户指定的地方。
把一个订单完美地交付给客户并不难，难的是供应商一直能够坚持做到，保持一贯稳定的交货能力。
2.质量Quality
如果只看交货还是不够的，另一个重要的指标就是产品的质量。
当然供应链既没有判定产品质量是否合格的权利，又缺乏相关的专业知识，这项工作需要Quality部门的同事来协助完成。
产品的外包装也是质量考核的一部分，因为这可能会对产品本身质量产生影响，没法想象包装破损的货物，是否还能达到外观的要求和具备正常的使用功能。
3.交货的弹性flexibility
供应链中有诸多不确定的因素，当客户的生产计划或是销售计划出现了波动，发生了原料的短缺，自然是希望供应商能够迅速供货，这里就是考验着交货的弹性。如果供应商能够满足紧急的订单，自然就可以给客户留下一个好印象。
那么问题就来了，既然交货表现这么好，那么为什么会切换这家原料供应商呢？原因就是成本Cost。
一家在产品开发、项目管理、交货和质量上都表现得非常出色的供应商，势必在软、硬件上投入很大，这部分的投资会分摊到产品的单价上。
体现在采购成本上，优质供应商的报价就会比品质略逊一筹的厂商要高。如何客户只看重成本价格的话，而不注重好产品所带来的价值，就会导致“劣币驱逐良币”的现象发生。
报价高的供应商逐渐失去业务，取而代之的是更低价格的原料提供者。
按照当时公司总经理的说法就是，“我们不能为了A公司打工”（单价高的供货商），因为使用了A公司的原料，就会导致我们的销售毛利过低，影响到整个公司的盈利能力。
在公司以价格为导向的采购战略下，我们找到了“理想”中新伙伴—B公司。这家企业原来是做日用品起家的，此前从未涉足过汽车零部件行业，可以说是一个彻头彻脑的“门外汉”。
管理层的想法是依靠我们健全的供应商发展体系、丰富的项目管理经验和有经验的人员给予全程的指导，把B公司逐渐发展成为更具有价格竞争力的合作伙伴，最终可以提高我们产品的总利润。
可惜想法很美好，现实很骨感。B公司缺少的不仅仅是产品开发上的Know-how，在项目管理、生产执行、订单出货等等方面上都缺乏现代企业管理的经验。
根据国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中对于供应链的定义：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”[国办发〔2017〕84号]。
B公司在供应链管理上的是全方位的缺失，从产品设计阶段开始，所有的内部矛盾都集中在一个点爆发，这个关键点就是交货，简单来说，就是货交不上来了。
02交付战争开始
1.交货
随着B公司的产品纷纷进入大批量生产的阶段以后，各种各样的交付问题就都出现了。
首先表现在订单完成率上，在所有的已量产的50多个零件中，只有不到50%的件可以实现完美订单交付，其余的产品都不能按照我们订单的要求完成。
订单没法按时按量地完成了，接下来的情况就是产生了大量的欠单Backorder，总数量之多创下了供应商延期交货的新纪录，可以用全线崩溃来形容当时的景象。
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