最近有被盘问到关于采购这碗饭最基本的一个问题:采购人员的职责究竟应该是什么?这问题若换了圈外人来问,可能就成了“你们采购平时都干些啥呀?”,我会说“就是血拼呀!”,如果对方很不满意,那就叽叽哇哇再多发挥两下,基本也都能解释过去。
偶尔也碰到有一两位不怕死的,套用时髦话,叫做no zuo no die的主,我也能煞有其事整出一大堆专业的腔调来,保管让他们中途趴下。今天这个算同行间的交流,诚恳严谨一点比较合适,于是花了一些脑筋整理之前的东西,耐心码成文字,算是规矩地给个答案。“个人见解,仅供参考”,这个免责的万金油真好,照例涂一下。
一想采购,首先冒出“供应商”三个字,就像扒拉销售,首先想到的总是客户。供应商是采购员日常交道最多的对象,若要一言以蔽之,采购的职责就是对供应商进行管理,这种提法绝对经得起任何考验。
管理供应商是一个动态的过程,既包含业务内容,也包含业务过程。如果用生命周期的思想来看待供应商,这种管理可以解读为对供应商的引进、使用、评价、发展及淘汰的管理。其实销售对于客户的管理,也是同一套逻辑:引进、使用、评价、发展和淘汰。“使用”客户?“淘汰”客户?听起来似乎也太狠了点,但事实的确如此,采购通过“给”与“不给”订单来“使用”或“淘汰”供应商,而销售通过“接”与“不接”订单来“使用”或“淘汰”客户,这方面快感倒是一样的(销售筒子们看到这儿会不会爽上好几天?)。
有不少采购一直抱怨自己的在公司里的地位,凭什么大家都操持订单的活,为争取利润最大化拼命,可销售可以当爷,而采购永远当孙子?呵呵,上天创造了这两个岗位是公平的,在外头的时候,这俩角色不就换过来了么,此处不待言。人生除非躺棺材板里,才有清静的福好享,采购作为后台运营支持的关键角色,自当如此,永远Hold住了。
关于引进
供应商引进,旨在解决找谁买的问题,属于确定合作伙伴的过程。低层次的采购实践,往往在这个环节缺少足够的关注,甚至没想透它的重要性,缺少战略性思维。这就象搞对象,得先问问自己想要什么样的人,然后有目的地去搜寻潜在人选,大海捞针可不行,还得有专门的管道,能够找得快一些,找人也不能只盯着一个,得一下子拢过来一群,然后一个个地交流了解,确定远近亲疏之后,顺利进入下一轮,这叫事先有方略,有量有质。供应商引进也一样,得事先就有方略,正因为其具有极强的战略性,因此也被称为“战略采购”,也有公司称其为“寻源”,顾名思义“搜寻资源”的意思。
战略采购过程通常通过三个步骤完成:第一步,根据业务需求描绘出供应商应该具备的特征,这些特征通过专业术语来表达,可以是营业规模、行业经验、产能规模、团队经验、所处位置、设备及仪器资产、生产工艺能力、研发测试能力等等;第二步,采购人员迅速找到一批潜在供应商,通过远程方式完成书面调查,得出初步评价意见,确定入围下一轮的供应商;
第三步,也是关键的一步,和备选供应商开始深入接洽业务需求,同期协调内部其他职能团队(通常为开发及质量)对目标供应商进行现场审核及评估,鉴定并消除可能的合作风险,这个过程需要一定的时间,要有预先的规划,不得吝啬,当所有职能的期望目标都获得满足之后,通过团队决策方式,正式确认目标供应商进入合格列表,签订框架性的采购协议。
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