一.企业在降本旅途中经常会出现什么问题？
有些企业，采购分散在各事业部，公司的总体优势就被耗散了，没有集中公司量的优势打阻击战。
有些企业，一年开发N个产品，每个产品部件都餐餐有心意，料号不断增加。优秀企业某类物料降本抓TOP30的料号，但这类企业降本抓几页A4纸的料号，供应商怎么能满足诉求呢！
还有的企业，每个季度、每个月都谈价，谈不下来就开发新供应商。几年下来，供应商资源一堆，不聚焦，哪个供应商都吃不饱。同步，供应商层面，他们自己也不知道下个月还会不会有新订单，降价总是给自己留点后手。
还有的企业，降本就是压供应商、换供应商。但做这个动作前，忽视了对供应商的质量前置管控，忽视了降价降质，质量问题频频发生，导致公司的信誉受损、公司的品牌受损。
为什么你平时降成本这么困难，每到涨价的时候，第一个被通知的总是你，背后的逻辑以及背后的原因是什么？
因为你只关注了20%的降本池子，却忽视了80%的降本海洋。交不上、买现货（基本是原来单价的5倍以上，紧俏的物料，有可能10倍也买不到）、支付额外的加急费……，这种只看单价降本是无意义的！
还有一些情况，因物料的不齐套，导致公司产线频繁的换线，质量问题也会频发等等，浪费了很多隐性的成本。这种成本实际上是对客户满意度的损失、对公司整体信誉度的损失，远远超过单价的降本。
这些部分都是被忽视的冰山下一角。
二.80%的降本空间在何处？
80%的降本空间到底在哪里？什么是TCO综合降本？综合成本怎么去衡量？
TCO实际上是一个理念，在这个理念下，我们要去思考怎样让公司的利益最大化，怎样去衡量降成本与交付、质量的平衡。大家要用好这种理念下的具体工具。
举个例子，如果供应商因价低不交货，导致到料不齐套，不能形成产品有效交付，就没有办法将物料变成现金，同时还有库存积压……这种降价，对公司的整体损失远远大于一个小小的降价。
再举个例子，大家不要小瞧“赎期”这二个字。很多公司往往忽视这把双刃剑，有很多公司现在还处于供应商交货、开票后，还要再对账状态。在对账的过程中供应商是不清楚要多长时间能够付款的……这种隐性成本，供应商一定会把它加在后续的销售单价中，至于加了多少，作为客户是不知道的。
谈一个相对长的赎期，明确让供应商知道什么时间一定能收到款，供应商也可以自己去思考怎么融资、怎样进行现金周转，实际上就是双赢降本。
华为早期，赎期很长，但是到了时间点，系统就会自动地付款给供应商，即使赎期长，供应商也愿意跟这种标杆公司去做生意，因为有预期。
苹果赎期也是很长的，但是大家都愿意做苹果的生意。大家也知道做苹果利润很薄，但是因为第一量大，第二应收账款是可预期的，所以供应商愿意付出一定成本来支撑双方的长期合作。
我们往往就是把类似这样的80%降本空间给忽略掉了。
三.业界标杆是怎样实现两位数的降本突破？
早在2000年以前，我们实际上和大部分企业是同样的状态，频繁地砍价、换供应商，经常徘徊在5%的降本中，因为我们紧盯着物料成本小池子。
在2009年的时候，任总对供应链和采购提出来了“深淘滩、低作堰”，于是我们就从内部开始挖潜，向管理要降本空间。在这种思想的推动下，持续深挖，优化物料管理方法。
我们做的第一件事就是确定了物料优选库机制。和研发、供应商协同，共同确定未来2~3年要使用的物料规格并在多产品中广泛使用。
同时对供应商进行分层分级并差异化管理，这样就让鲶鱼供应商成为了真正的鲶鱼，而不是假鲶鱼。于是实现了结构性的降本。
后来在2010年，任总又提出来“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，于是我们在做厚供应商管理的基础上，不断地迭代，思考怎么样去做好战略资源的全球布局。比如徕卡的摄像技术、折叠屏的屏幕和转轴技术，我们做了一些战略卡位，同时也去深度学习业界标杆苹果，学习了结构件等定制物料，怎样优化工艺，通过与供应商共创提升良率解决上市即上量问题。
所以在战略采购的阶段，更多的是用技术降本的措施和理念实现降本，并且基本上实现了两位数的降本。
大家可能会说，这些定制物料可以用这种方式去搞，但是电子物料不能每年都在降？最终也不能降成零？其实电子物料我们是用汇聚量的优势，通过量的优势去吸引供应商，和我们一起投入。
除此之外，我们在5年前就开始准备怎么样应对美国的制裁。国产化其实也实现了成本的大幅降低。在这过程中，也更多地与国内供应商深度协同，共同把控质量，帮助供应商提升管控能力，这也为后续持续降本奠定基础。
这几年我们更多的聚焦怎样做产业链的深度协同，特别是核心部件管理到二三级；打开BOM，给供应商留下合理的利润，我们的物料成本就更加可视化，成本模型也进一步地迭代，我们也正在向智能采购阶段迈进。
在这个过程中，更多的学苹果，怎么样用数据分析、数据模型去测算成本基线，在成本基线基础上与供应商建立一种合理的利润分享机制，用这种方式使大家真正地成为同路人，在同一条船上共同打造一个产业链。
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