在笔者接触的企业中，当谈到供应商规划，往往很多企业会拿出两个管理文件《合格供应商清单》、《供应商比例分配》，《合格供应商清单》上的供应商就是 可以供货的，《比例分配》决定了供货量。
需要思考采购过程中涉及到供应商选型的环节有供应商的引入，新部品的打样和引入，部品的量产份额三个环节，《合格供应商清单》是否可以管控住这三个环节？
先讲一下为什么要控制这三个环节呢？
1)供应商的引入其实是双刃剑
一方面有利于多资源竞争，一方面又会伤害长期合作的以往合作伙伴，也会出现为了解决一个成本问题，把一家淘汰一家引入，而新引入的供应商其他的问题随之发生。出现了1+1＝1甚至1+1＜1的情况；
2)新部品的打样和引入
是决定供应商订单的关键因素，选择好的供应商是一个方面，关键是选择好的部品引入，才决定采购的成败，因为我们使用的是部品，不是使用供应商；
3)部品的量产份额
决定供应商的绩效体现的关键因素，分配的份额能否被按期执行是是个关键，如果调整份额，我们也需要把替代料的是否能够按期引入作为一个关键管理点，因为往往这个权力是制约份额调配的“内部因子”。
重点讲，为了管理这三个环节，建立安全土壤，就需要做资源规划，资源规划按照“五步法”进行：
【第一步】、先对《合格供应商清单》进行风险分析，即“红黄绿灯管理”。关注两个因素：合作意愿和团队投诉
以上表格的风险分析，主要是要识别在供应商管理中哪些供应商是可以继续合作的，哪些供应商是需要淘汰的。
在平时的工作中，一般会每个月都把合格供应商进行一次亮灯，因为这两个指标是非常好识别的，亮灯的考评时间也简单。
合作意愿：一般看供应商公司管理层的接触级别和对我公司的重视程度；
团队投诉：一般看品质，交付，研发样品配合这三个可以量化的指标；
这一步把《合格供应商》进行了两部分区分，一部分是合作风险小，绿灯和黄灯；另一部分是合作风险大，红灯。
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