采购是怎么做销售的
一、非要降价
文东是个销售工程师，文东工作的A公司主要销售的是企业安防系统。这一天文东遇到一个难题，他的一个客户T公司的采购员小孙，一定要文东在原有报价上再降5%。
这个项目，文东和自己公司的销售支持都是先和T公司的技术部门打交道，出技术方案，然后根据技术方案报价的。其实在前面几次的报价中，技术部门已经以各种理由要求了不低的折扣，到了采购这里，小孙还要求降价，别说5%，就是1%也降不了了。来回跟小孙解释了很多遍，但小孙就是坚持要降价。小孙说得也很直接，“我知道技术部门很认可你们公司，但是到我这不给些降价，我老板那边通不过的。我不管你们之前降过多少，到我这儿必须得降。”
文东很为难。去找自己部门的黄经理商量。黄经理曾经是一家外企的采购经理，当时企业关闭中国工厂后，他没继续做“本行”，而转做了销售，后来业绩不错，成为了销售经理。
黄经理听完文东的介绍，从自己身后的文件柜里翻出一份一页纸的文件拿给文东。
文东拿来一看，是一份项目采购的报告。内容大致是：
1、项目名称：XXXX
2、供应商来源
供应商来自于集团的兄弟厂Q厂的推荐。该供应商为Q厂和J厂的共同供应商，与两家公司合作超过5年。这两家工厂的类似系统就是由该供应商提供的。到目前为止系统运行稳定，供应商服务及时、可靠。
3、采购成本控制策略
该项目为本厂厂区的安防系统，主要用于厂区、围墙、仓库和财务室等位置的视频监控。比之于常见的视频监控系统，该系统有个特殊的技术优势，是可以完成部分智能视频分析，可以对企业的入侵周界、物品搬移、群体事件、烟雾等行为或现象进行检测分析并触发报警，并联动其他安防系统做出反应，消除或降低安全事件的影响。
项目的前期主要由已经有类似系统使用经验的Q厂和北京、德国的同事与我们的工程师一起商定系统的技术规格，同时尽可能精简功能，降低成本。
因我们与该供应商是首次接触，且本项目有一定专业技术难度，加上交货期要求非常紧，议价有相当难度。所以降低采购成本主要方法是与兄弟工厂的对位采购人员细致了解供应商情况后借助于兄弟工厂的已有合作历史，共同谈判，争取最佳采购条件。在价格没有更多争取空间的情况下，尽力争取更好的付款条件。
4、议价过程
该项目的首次估价为XXX万，付款条件为40/40/20，（签约/安装/验收）
第二次为正式报价：XXX-12万；付款条件为40/40/20，（签约/安装/验收）
末次报价为：XXX-12万；付款条件为30/40/30，（签约/安装后90天/验收后30天）
5、价格合理性分析
该供应商的报价中提供了设备价格和施工工作量报价的信息。因工作量经技术部门确认属于合理范围，我们的价格合理性分析主要集中于设备价格和施工单价方面。
该供应商的设备报价为XXX万，最主要的部分为......与市场同类型其他品牌（如XX牌）相比，数据是：......，
施工单价分为XXX元和XXX-300元两档，新客户因服务成本比较高，一般采用XXX元这一档，但经过与Q厂一同协作努力，此次报价使用的是XXX-300元这一档。
根据从供应商处收集到的数据，该公司2011-2013年（其后年份的信息供应商目前还不对外提供），直接成本（主要是直接的设计、开发、实施的人工成本）占售价的40-45%，管理费用占XX%左右，销售费用XX%左右，研发XX%，其余为财务费用、税、利润。
以直接成本来分析，核算下来为XXX元/人天。从市场上可以得到的信息，目前本地区该行业的人工成本通常在XXX-XXX元之间。
以上是本项目的采购成本分析和议价过程报告。特此报批。
看完这份报告，文东有点迷惑地看着黄经理。
“这看着很像是在说前年XX公司的那个项目，看起来像是采购做的项目分析。”文东说。
“没错。你或许会奇怪我怎么会有采购的项目分析，因为这份报告是我写的。当初我遇到和你一样的困难时，就写了这份报告交给了对方的采购，之后就再也没来逼我降价了。”
“您替对方采购做了项目分析？”
“对，是我做的。其实对方采购目前的需求，并非是降价，而是要在老板那里能通过。了解了这个真正的需求，我们才能提供满足需求的方案。当然，写我们公司自己的成本分析，还会有谁比我们写得更好呢？”
二、曾经的采购
“不过，”黄经理接着说，“解决这个问题的关键，并不在于这份报告写得有多好，而在于咱们能够识别出现在对方真正的需求，也才能了解针对这个需求的解决方案是一份报告，而不是几个百分点的降价。”
“你做销售的时间比我长多了。天天面对采购，或许你觉得销售很辛苦，采购很威风。其实采购在企业中是一个可以被任何部门质疑、责问的部门。压力丝毫不亚于销售。”
“当初我离开外企后没有再继续做采购来做销售，当时的经理聘用我，是认为我可能认识很多采购同行，会更便于建立起渠道。但我后来越来越顺利的成交，根本不是靠用采购同行这样的渠道，而是靠我当采购时学到的一项本领——识别真正的需求。”
“几乎每一个在企业做过采购的人，都体会过被质疑、责问甚至替别人的错误背锅。随时都会有人质疑你为什么价格不能更低点？为什么交期不能再短点？客户订单取消了为什么不能把给供应商的订单也取消？为什么不能把付款周期拉得再长点？收货一年后才发现品质问题的物料为什么不能退货？......每天除了寻源、评估、询价议价、下单、跟单这些正常的采购工作外，还不得不面对这些五花八门的质疑和责问。也正是这些被大多数采购所厌烦的‘不属于正常采购工作’的部分，逼着我学会了快速识别对方需求。比方说，同样是‘价格为什么不能更低点’这个质疑，使用部门问、财务问和老板问，其实背后的需求是不同的。必须能准确识别真正的需求，才能应对得当，快速了结。”
文东听了黄经理这番话，好几秒钟没说话，然后感慨了一句，“采购......也那么不容易啊！”
“是的。天下真的没有什么工作是容易的。不过，说难也难，说不难也不难。难者不会，会者不难。你说是吧？”黄经理说。
“嗯，有道理。黄经理，我突然有个想法，这采购做销售会用那么不同的办法，那如果让销售去做采购会不会也有特别的优势呢？您做了这几年的销售，如果再去做采购，会有什么不同吗？”
三、思考和总结
不同职能会培养出不同的核心能力，跨职能转换工作常常能带来不同的视角和工作方法。职场中的两个黄金法则：
1、不是事情难，是你还不会
2、你讨厌的事比你喜欢的事更能让你变得强大
销售会怎么做采购
一、屡受质疑
上一节《采购是怎么做销售的》中，销售工程师文东遇到了困难，去请教销售部门黄经理，黄经理用一个实例告诉了文东，自己是如何用做采购时培养的能力去推进销售工作的。文东听后豁然开朗。不过文东又问：“黄经理，我突然有个想法，这采购做销售会用那么不同的办法，那如果让销售去做采购会不会也有特别的优势呢？您做了这几年的销售，如果再去做采购，会有什么不同吗？”
“这个事我还真是认真想过，”黄经理回答，“如果我现在再去做采购，很多事情会用完全不同的方法去处理。我给你讲个令我印象深刻的真事儿。”
“以前我所在的公司有一种物料叫焊锡球，对成分的精度要求比较高，最早全是进口的。我开发了一家本土的新供应商，也通过了样品评估。但是照规矩这个品类是对产品品质有重要影响的关键原料，还要做一次小批评估，小批评估的量供应商就不能白送了，要下订单买。”
“要知道，焊锡球这种材料，价格受采购量的影响非常大。当时按小批评估要的量，价格是很高的，甚至高过进口的价格。可是如果小批评估通过后，我们的日常用量只要分30%给这家供应商，拿到的价格就可以比进口产品低一半。因为要买的总量并不多，我们略略谈了一下价格，就下单买了小批评估要的量。”
“但是，麻烦来了，在之后将近一年的时间里，各种成本相关的管理报表自动跑出来的时候，这张订单就会被揪出来，作为‘采购价格异动项’，每次我都被要求去解释为什么当初不把价格谈低点，各种角度的解释。一直到很久以后过了那个统计周期，这事才算完。”
“我当时对这件事非常厌烦，当一次又一次被问到当初为什么不把价格谈低一点的时候，我是真没好气儿。我觉得这些人都是站着说话不腰疼，让他们自己谈谈价格他们就知道了有多难谈了。更何况那张订单采购量并不大，所以从金额上影响并不大。”
“那您现在对这件事有新的看法了吗？”文东问。
“没错。”黄经理回答，“现在想起来，这件事里，我有很多可以做的努力还没做。在做销售之前，我不会从现在的角度去看到这些机会。”
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