"成本"是采购人员心里"永远的痛"， 那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。
成本对企业的影响
虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下：
利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：
（1）降低销售成本；
（2）利用现有资产来增加销售业绩；
（3）综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件，机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。
我们来看以下的一个例子：
假设一家公司花费总收益的50%用于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元，利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：
销售： ￥100
生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40
税前利润： ￥10
如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：
销售： ￥110
生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44
税前利润： ￥11
如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。
在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显：
销售： ￥100
生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40
税前利润： ￥11
如何计算成本的降低：
成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。
简单的计算方法有以下几种：
1． 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价
2． 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量）
3． 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预计成本降低金额 （每单位或每年）
如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元。于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。
相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。
至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。
降低采购成本的方法
成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。
集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。
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