每次被问的最多的问题就是“如何应对强势供应商”？似乎这个问题成了采购心头挥之不去的愁雾。
确实，碰到一个强势供应商，就等于一次性碰到了90%的采购问题：
要么是价格高谈不下来，
要么是质量改进不愿意，
要么是交货时间不能保证，
要么是出问题后不积极配合等等...
总之，在别的供应商那里能顺利解决的事情，到了强势供应商这里就都成了问题。
你一定遇到过这种情况吧，客户指定让你向某供应商采购。
展开来说，你是A公司的采购经理，B是你的客户（一家国际知名公司），X是B指定的供应商，某物资B要求A一定要从X那里采购，且该物资的成本占了总成本的40%。
在合作的过程中，A公司采购经理找X供应商谈降本，但是他们不降，说：我们是B公司的全球供应商，都是统一的价格，降不了。
于是A的采购经理开始想办法，找到了国内供应商（Y），告诉他有机会成为B的供方，但是也只是有机会，不是确定。
于是告诉X，我们有Y，因为您的成本过高，我们必须开发引入新的供应商，同时告诉X潜在的风险：就是如果一旦通过，你有可能就不是B的全球指定供方了。
于是X的副总飞过来直接谈：同意下降40%，但是要保密，且不能开发别的供应商。
最后达成了共识，产品实现了降本16%，也就是获得了16%的净利润。采购负责人也在企业中获得了很高的尊重。
这类强势供应商，是客户指定造成的，解决办法有两个：
一是企业、客户以及客户指定的供应商签三方协议，明确后期质量的标准、处理流程。在合作前就明确谁来管，如何管。
通常客户指定完供应商，客户就不想管了，而你想管又没权利，所以通过三方协议向客户要到尚方宝剑，原则上按照我们的检验标准来验收，如果发生争议可提交客户裁定。如果客户指定时间没有回复，视同客户同意我方的基准。
用这种方法事情很快就能解决，发生争议了提交客户，客户说不行那供应商就别废话，客户说行就向下走流程。
另一种是没有签订明确协议，怎么办？
我们举个例子，苹果指定富士康从三星买料，三星来料，按苹果标准不合格，按三星标准合格，富士康夹在中间怎么办？富士康采用”选别组“的方式，以苹果的标准对三星的来料进行筛选上线，由苹果公司支付筛选费用。
一 外部原因造成的强势供应商
以上是针对客户指定造成的强势供应商的情况，这属于外部原因造成的。
关于外部原因造成的强势供应商还有另外2种情况：
一种是政策垄断形成的供应商，如国家电网、中石油、中石化；
还有一种是技术垄断形成的，比如计算机行业英特尔技术垄断，成为PC企业的强势供应商；通讯业高通利用专利掐住苹果公司的脖子等等。由于稀缺性，直接导致了这类供应商在供应链中的强势地位。
供应商管理不是在真空下进行的，要在现实环境下做个策略优选，几句话和大家分享：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则忍耐，不能忍耐则离开。
哪部分需要忍耐？瓶颈类的就需要忍耐。
因为你非常在意他，而他离开你无所谓，这类供应商在支配地位上已不是你的供应商，而是你的客户。他来了你要负责接待，你公司小对他没有吸引力，你要做的是和他建立信任关系。
这类供应商也不建议做成本分析和绩效考核，因为你的考评不但没有意义，还有可能引发负效果。
如果遇到质量问题，这类供应商大多没有客户服务意识，意味着我们得积累大量事实，拿出可靠证据，有理有节地沟通质量问题。
所以，与瓶颈供应商相处必须用销售思维，永远关注对方想要什么，你能给对方提供什么。
二 内部原因造成的强势供应商
设计标准化不足导致
比如设计人员标准化不足，天天设计非标件，供应商天天开模具，不断送样，没有批量，到最后供应商绝望了。供应商开始不愿意接你家的业务，要给你介绍另外的同行，他的潜意识是你去祸害那家吧。
要想解决这类问题，关键不在供应商而在内部，应推动内部建立标准化小组、做物料优选库，使物料标准化、通用化，这时供应商才会从强势变为协作。
多品种小批量物资采购
除此之外，就是真的遇到多品种小批量的物资采购的情况。
之前辅导过的一家企业是全球放疗设备的领导者，因为设备整体造价很高，一台可以卖到上百万美金，一年能生产100台他们就觉得已经不错了。
他们家的显著特点，多品种小批量。尽管牌子很大但供应商不好找，他们找钣金类供应商，每月下个订单就是十几个，要求还高，钣金类供应商都不爱做。
在辅导期间，曾让他们的采购用一个字总结一下他们管理供应商的特点，得出的结论是，一个字——“求”，求供应商帮帮忙。
如果是这种情况，这家企业怎么能找到合适的供应商呢？
他们希望找的供应商，应该是技术上能达到要求，所以供应商的加工设备要好、检测设备要好，同时还有一点，不能嫌客户量少，最好一件也做。到哪里去找这样的供应商？
关系户型供应商
内部原因造成的强势供应商还有一种情况就是关系户型供应商。
几乎所有的企业都会有内部关系户，有的来自于企业高层的亲朋好友，有的来自于强势部门的推荐， 有的供方在企业创业时帮过忙，但企业快速发展，供应商并没有同步跟上。
从价值角度看，这类供应商对企业贡献度很低，甚至是负的，但从感情层面又很难舍弃。当然，还有一部分内部关系型供应商可能是因为不正当利益关系才存在。
对于关系户供应商，不要上来就试图把这个供应商干掉，因为企业里面的关系错综复杂，很有可能引发出了一些政治事件，甚至有的时候你还没有把供应商干掉，供应商已经通过关系把你去掉了。
对于内部的关系型供应商，我们建议分步骤分化：
01. 帮扶
对供应商进行辅导，尽管没有效果，但是该做的动作都必须做到。
02 统计
开始对该供应商进行绩效统计，什么时间，该供应商来货不良造成生产线停线多长时间损失多少？什么时间供应商造成客户索赔，损失多少？什么时间供应商来货不良，造成生产线返工返修，费用多少？
03 增加
以数据说话，向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链的风险。因为是增加而不是去掉，所以这步实施阻力比较小。
04 转移
开始做订单转移，依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单。这时关系型供应商的竞争意识也会起来，可能整改。如果整改好，我们还会适当倾斜。
05 结果
供应商没有整改好，关系型供应商订单越来越少。等待他主动提出不做了，做出挽留动作。
采购在工作中会遇到各种情况，强势供应商只是其中之一，碰到问题，分类分析，对症解决，办法总比问题多。
来源：姜宏锋决胜供应链
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