只要是在企业做过运营，不管做采购、计划、物流、还是质量的，说起供应商考核，都能够滔滔不绝。
至于怎么考核，质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所谓的QCD，每个人都能说出个一二三。
但要问怎么考核，答案就很有意思了，五花八门各种考核维度和方式都有，而其中以打分制最为常见。
类似如下这种，在QCD的基础上，各公司根据自己的情况又会增加或者减少一些打分项。有了打分的表格，每个月月末的时候，采购、品质、相关部门聚在一起开始打分。
一般情况下，不能说100%的公司，至少99%的公司，都会按照如下的阶段演进：
阶段1：考核最开始的几个月里，采购组织打分会议，严格谨慎，甚至会查询订单实际的交付情况。
阶段2：再过几个月，采购依然会组织会议，但是基本上凭借大家的感觉或者感受来一起进行打分。
阶段3：再过一段时间，采购懒得组织会议了，月末的时候，为了提高效率，像审批签名一样，把除了品质表现的项目全部按照操作采购的感觉打上分，品质部分交给品质做同样的操作。
阶段4：差不多一年左右，甚至更短的时间内，供应商的考核表，就像“涉密文件”一般， “普通人”就见不到了。至于分数怎么打，谁打的，无从知晓。偶尔开大会的时候，能够见上一两眼某个供应商的分数，也是比较稀罕的一件事。当然这个时候，你看到的供应商分数差不多都是90分或者95分以上。
等到了阶段4，惊不惊喜、意不意外？既不惊喜也不意外，因为已经麻木了。
当发现这种考核不管用的时候，考核不能促进管理的时候，采购和计划会继续以高昂的热情投入到日复一日、永无止境的追货和与供应商撕逼扯皮中。心想着还是催货这事来的实在，多充实，多接地气。
针对供应商绩效和绩效管理，究竟应该是什么样的方式和态度对待呢？
虽然对于大部分公司来说，供应商考核方面的尝试是失败的，是不是就真的要放弃考核呢？
这就像公司管理中，KPI看起来有各种各样的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？
其实不是KPI考核有毛病，而是考核公式、数字来源、数字可靠性有问题，这些问题的背后还可能是流程问题。
回到上面的某公司考核模板中来看，最后为什么会流于形式，表面上是得不到绩效考核和管理的目的，实际上是打分基本只能靠感觉，虽然写了考核标准，可是标准里的数字从哪里来？凭证是什么？比如对QCD三个典型维度，简单问题如下。
仅仅以交期为例，什么叫做逾期一天？和谁相比而逾期？
今天下单，明天要求交货，或者突然要求加急交货，不能交货造成停工，也要扣分吗？
从惩罚的角度或者客户就是上帝的角度，供应商做到“有求必应”是理所应当的；而从合作的角度，此种情况下的惩罚扣分，能够真正的帮助供应商改善并且稳定绩效吗？
答案一定是：不能。除非您对于供应商的关系，处于绝对的强势地位，比如苹果公司和其供应商，说“一”供应商不敢做“二”。
既然大部分公司的打分制不靠谱，那么对于公平合作关系中的供需双方来说，交期绩效究竟该怎么考核和改善呢？
可以参考三个细分参考指标：
1， 按照承诺的及时交付率；
供应商根据自己的实际情况，承诺何时交付，最终实际交付是否和承诺一致。
2， 按照标准的及时交付率；
供应商在签商务合同时，一个合格的采购除了单价和付款周期以外，还应该约定标准交期，每一次所下订单，供应商的实际交付是否和标准交期一致。
3， 按照要求的及时交付率；
不管要求多么急，多么不合理，如果实际交付能够达到要求，就是及时交付。
三个交付指标，从易到难的改善路径如下：
大部分公司对于供应商的期望和考核是最难的那个：按照“要求”交付。
而罗马不是一天建成的，妄想一步到位的结果，就是供应商永远无法改善和提升自己的交付，然后永无止境的陷入到催货、扯皮、吵架中。
最后总结下，我个人建议，对于供应商的绩效管理：
1， 细化考核目标，比如交期的考核，要做到上述的考核细节和维度，尽量不使用打分制，因为初期考核的目的是改善，给供应商扔个分数，供应商无法有效改善。
2， 每个指标，比如质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)等方面，要有阶段性的改善路径，能够按照由易到难改善。
3， 如果一定要进行打分，那么可以在季度或者年度考核中，基于详细的上述绩效表现和规则定义来进行打分。
作者：zhouhai
来源公众号：菜鸟漫记供应链
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