首先给大家引入一个概念——牛鞭效应。
什么是牛鞭效应？
我给大家举个例子，这是我自己在企业中遇到的情况。
01
是我过去工作的一个公司，我当时的职务是集团供应链的总监，集团下面管着许多工厂。其中，苏州工厂的采购部门同时还管着仓库。
然后，我在工作的过程中就发现了一些现象，一家工厂在正常情况下的运作应该是这样的：
厂里的销售人员先把销售信息给生产部门，生产部门再把信息给到采购部门。
但我碰到了这样的问题，不知道你们碰到过没：
我们采购部门不仅管采购，还管原材料的库存，我刚到集团做供应链总监时就去仓库看过，里面堆积了很多东西。
我就问采购经理：“你咋堆积了这么多物料？”
他说：“我们买的呀。”
我又问道：“那你买了这么多东西，生产部门不用吗？”
他的语气变得理所当然：“他们不用啊！”
我感到奇怪：“既然咱们生产部门不用，那你买来干嘛呢？”
他回答：“我怕他们会用啊！所以你看看，我就提前买了。”
我再问了一句：“那生产不给你需求数量，你凭什么买呢？”
那位经理的回答把我逗乐了：“我猜的呀。”
02
既然他是猜的，那么我就认定是生产到采购这一环节出了问题。
于是我立刻跑去问生产经理：“你为什么不给采购计划呢？”
结果这哥们的回答更好笑：“销售也不给我计划啊！”
我顿时觉得好气又好笑：“你们是生产部门，难道平时一点都不生产吗？”
生产经理回答：“有时候也得生产，要不然工人不都得闲着吗？”
我最后直接发问：“那你们平时是依据什么生产的？”
这哥们的回答和采购经理一样：“猜的嘛！”
然后，我又哭笑不得地跑去问销售经理：“你为什么不给生产计划啊？”
销售经理说：“怎么不给？有时候生产不得不安排，有时还得提前安排生产，要不然交接来不及。”
我问道：“那你是凭啥给生产计划的？”
果然，销售人员还是猜的。
汗颜......我说你们是一个师傅教的是怎么地？说话口径都一样。
所以你们有没有发现，连续地猜猜猜，在无形之中就把这个需求给放大了。
就像近几年芯片的情况，从“芯片荒”到芯片过剩，大家在不确定的风险中不断生产，生产，生产，囤货，囤货再囤货，导致现在的芯片过剩。
这个就叫做需求变异放大，从供应商到客户直至最后越放越多，导致需求信息出现越来越大的波动，就像一个甩起的牛鞭。
这就叫做“牛鞭效应”。
于是，采购部门买的很多物料，有的用几年都用不完。
03
出了这种情况，我作为供应链总监，当即就把那个采购经理批评了一顿。
他居然还不服气：“那我猜得挺准的呀，那帮管销售和生产的都是一群笨蛋！”
我也回怼他：“那既然你猜得准，为什么还会有库存？”
采购经理不说话了。
我又接着说：“这不是你猜得准，这就像扔硬币一样，你口中所谓的猜得准，只不过是概率罢了。”
如果这哥们真要猜得准的话，我看他这采购经理也不用当了，直接调到市场部去猜客户需求就好了。
于是，我上任的第一件事情就是让这些部门一定要取消这个“猜”字，一切按照销售部门的计划来，这样才能合理运用成本，使得供应链高效快捷。
生产部门和采购部门也有人开怼销售部门：“那他们销售计划不准啊！”
我郑重其事地说：“销售计划准不准是他的事情，供应链的原则就是——没有计划不许买物料。”
采购部门又说出了一个问题：“我不买不行，因为如果有了销售计划我再买物料，有的物料根本来不及。”
没错，这种情况确实有。
这就叫做长周期物料，其购买周期比较长。
04
那么，长周期物料如何购买？
我当时就告诉他：“那就单独拿出来做预测。”
公司必须要有一个做预测的决策机制，比如从采购经理到总监再到副总的决策机制，不能光靠那个采购猜要去买什么。
如果采购经理只站在他自己的角度去猜，那就只会考虑自己部门的问题；
如果是副总或者供应链总监去猜，那他们就会站在整条供应链的角度上考虑问题；
如果是专业的团队，可能思考的范围会更大。
那么，供应链问题如何做到供需精准对接呢？
答案是——构建可视化供应链。
供应链上的每一环节都要可视化，一旦可视化了，我们提前就可以做精准对接了！
最简单的道理，比如我们平时约某个人见面，约在上海徐家汇地铁站，结果他也没搞明白徐家汇地铁站有哪几个出口，可能在地铁站待了一个多小时都没见着你的面。
如果他说，旁边有电线杆子、广告牌，其实也没有表达清楚。
但现在有了手机，打开手机地图就一目了然了。这就是位置可视化，实时信息化，这就是一种精准对接。
在未来，还会有很多精准对接去等着我们改善。
作者：宫采道
来源公众号：宫迅伟采购频道
原题：库存堆积如山，采购竟说物料购买都靠猜?!
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