资源配置的一个核心话题是现在和将来之争，很多企业会说，今天尚且活不下去，哪有钱投未来？但同样有一个悖论：“不投资未来，就没有未来”。
在急剧变化的市场里，我们想要长期生存下去，向上看是战略，向下看是成本。前者在茫茫大雾里寻找未来的出路，后者储备粮食和棉袄，迎接下一场冬天与机会，缺一不可。
因此我们说，要像做战略一样做成本管理，这里有两层含义。
01成本管理是一场持久战
并不是今年环境困难了，我们开始关注成本；明年业务景气，又把成本搁在一边。而是长期考虑：对比标杆，你的成本竞争力有多强？如何在明年、在下一个产品赶超，拉开差距？
02构筑起成本竞争力
标杆企业对成本应用的“232原则”，就是体现了标杆企业在追求成本上，面向市场，面向竞争对手，以及对自我不断地改善升级，从这3个维度不断要求产品成本的竞争优势。
将成本定义为战略的企业，都是从产品设计就开始着手成本管理，通过合理的目标成本进行整体设计。
如果研发设计阶段不考虑端到端的成本，等到产品量产后，即使是最牛逼的采购，拿到了世界最低的器件价格，对产品总体的成本降幅贡献也是有限的。
因此，协同十分关键，因为从产品设计就要卷入后续的采购、物流等等一系列环节。
螃蟹模型
01成本管理，是端到端协同的工程
在端到端协同的螃蟹图模型中，两只钳子非常关键，牵扯到全部门的协同。
“研发”的重要性在于：每个产品都要符合吃水线的要求，很多成本竞争力的基因只能在研发设计环节埋下。
例如：
如何用二流材料打造一流产品，实现成本和产品竞争力的均衡？
如何实现零部件复用，聚量的同时，降低存货，加快周转？
如何合理设计包材，使物流运输更高效？
这些因素都需要研发在设计阶段，就需要做好端到端的产品设计方案，凡事预则立，研发阶段全员协同，为产品成本奠定良好DNA。
“采购”的重要性在于：除了内部和研发多牵手协同外，外部要和产业链上下游的优质伙伴协同，及时给内部传递市场上最新的技术、最新的器件等，早期介入，帮助企业在设计过程中构筑产品竞争力。
例如：
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