一位在海外读供应链管理的研究生打电话来，说他计划毕业后到国内工作，希望找些国内的公司做研究，好解决他们的问题，但手头研究的都是些欧洲公司的案例，担心跟国内企业差距太大，没法落地。
我的看法是不管在哪里，企业面临的问题都差不多，从供应链的角度来看，就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家，不管是大公司还是小公司，也不管是成熟还是初创企业，表面上看区别很大，但在这些供应链的根本问题上都很一致。
这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人，表面上看非常不同，但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样，基本面的问题都差不多，或者说相同是主要的，差异是次要的。过分强调差异，反倒忽视了本质上的相同之处，难免有舍本逐末之嫌。
这位研究生不是很理解，就举了个例子，说他正在读英国石油（BP）与物流公司DHL深度协作的案例，表明欧洲公司之间的协作程度已经挺高，而本土企业之间的互信度更低，谈不上这种深度的合作。
言下之意呢，就是从欧洲公司学到的，并不能应用到本土公司。我不否认本土企业之间还需要更高程度的协作，但也不认可欧美公司已经解决了企业之间的互信问题，实现了供应链上的协作。
想想看，如果供应链的协作问题已经解决了的话，那为什么BP与DHL的案例为什么还要大书特书呢？这其实正好反映了欧美企业间协作的稀缺。这就如狗咬人司空见惯，所以就不会成为新闻；而人咬了狗很少见，一旦发生就上了头条。
我在海外生活、工作、学习十多年，深刻体会到互信和协作一直是欧美企业的老大难。供应链管理总的来说是个东方概念，严格地说，是个日本概念，其核心是协作，力求通过协作，以供应链的大优化替代单一公司、单一职能的小优化。
不管是欧美还是本土企业，在协作方面还有很长的路要走。不同之处呢，本土企业尚处于原始积累阶段，要走的路更长罢了；欧美企业已经摸索了很久，有很多经验教训。学习欧美企业的经验，本土企业可以更快地跟进。这就是所谓的后发优势。
从这点讲，研究欧美公司的历史和当前问题，对本土企业来说，往往更具前瞻性，能够更好地指导他们的下一步发展。
进一步讲，供应链管理领域的问题看上去各种各样，但大都能归结成两类：关系（Relationship）和连接（Linkage)。
关系研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的互信，从而促进协作，提高供应链的效率。不管是客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM），还是跨职能协作，其着力点都是关系。
关系着力解决的是"愿不愿意"的问题，或者说，是个管理问题，即供应链伙伴之间、职能之间、员工之间愿不愿意协作。从这个意义上讲，合同与绩效管理也是关系管理，即通过绩效考核与合同管理，来推动供应链上公司与公司、职能与职能、人与人之间的合作。
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