小合同和大协议
那些独立的、微小的、不重要的一次性交易，都是“小合同”，它们微不足道，成交即结束，不会随时间给你带来任何影响；
而那些错综复杂的、巨大的、利益攸关的契约，都是“大协议”，它们举足轻重，长期存在，会随着时间、局势的发展对你产生深远的影响。
在菜场买两斤大闸蟹，大体上就是个“小合同”；
面对这个“小合同”的谈判，你会挑品质最好的蟹，杀最低的价，你完全不必顾忌和对方的“关系”，因为这是个“经济契约”，对你来说唯一重要的是价格和质量，螃蟹买回家之后，你和小贩老死不相往来，生活也不会有任何不同。
“小合同”的一个最显著的特点就是，
你不会替对方着想。
你不会在乎卖螃蟹的小贩是不是吃亏，他用最低的价格把最好的螃蟹卖给你，才是你在“小合同”谈判中追求的目标。
而当你和一个人签订“婚姻契约”，这就是一个“大协议”。
很多人都误认为，只有在“离婚”的时候，才会涉及谈判，因为需要“离婚谈判”嘛。
其实不然，一场婚姻的谈判从那张结婚证确立的“婚姻契约”开始；
在这场“谈判”里，你不能用买螃蟹的方式来尽量保证自己的利益，你不能用“唯我”的思路来构建这个“契约”；
一场健康持久的婚姻，一定是尽可能把对方的利益放在自己之前、时时刻刻顾及到对方的感受的“大协议”。
“大协议”的一个最显著的特点就是，
你事事都替对方着想。
2 克莱斯勒的故事
我们依然在“谈判中的社会契约”这个系列推文中，它的思维方式来自哈佛商学院的“三维谈判系统”。
“契约”，既有它的狭义含义，也有它的广义含义；
它的狭义含义指的是“经济契约”，也就是严谨、事无巨细的条款，它在约定我们互相的承诺；
它的广义含义指的是“社会契约”，探讨的是如何让协议双方能够自主地、无需强迫的，把协议坚持下去；
这将是这个系列的最后一篇，我想用一个真实案例来把“社会契约”的“大协议”属性做一个完整阐述。
这个故事来自1989年的著名汽车制造公司“克莱斯勒”（Chrysler）。
当时的克莱斯勒公司面前摆着诸多问题，比如，
1989年的克莱斯勒正面临巨额亏损，仅第四季度就已经亏损6.64亿美元；
刚刚上线的LH平台车型项目，超出预算10亿美元；
还有一笔45亿美元的养老金债务悬而未决，真称得上是屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。
再这样下去公司迟早要完蛋，克莱斯勒决定从自己的供应链着手，进行改革，期望能挽回局面。
它采取的方法，就是一个典型的“社会契约化”的“大协议”思维。
还记得我们在文首提及的“大协议”的特点吗？
克莱斯勒以往的供应商管理策略是最传统的“符合要求的最低价”竞争策略；
在这个策略里，克莱斯勒只会考虑自己的利益，寻找能够提供符合要求产品的、价格最低的供应商；
这个策略期望供应商之间的竞争越残酷、越激烈越好；
这是一个典型的“不替对方着想”的“小合同”思维。
克莱斯勒决定改变这个方法，转化自己的供应链协议为“社会契约”，打造“大协议”。
让我们看看克莱斯勒具体做了些什么改变。
3 供应商选择
克莱斯勒公司认为“最低价”的简单策略不可取，这个做法未能全面顾及到那些有着优秀能力的供应商的利益。
他们首先对现有2500个供应商做了筛选，根据工程能力、生产能力、以及过往合作的评估，把供应商池精简到1140家；
然后，对这1140家供应商进行能力标签化，突出他们各自的特点，比如，哪些的供货时间最短、哪些的交付能力最强、哪些的价格最有优势等。
4 合同范围
过去的采购竞标活动里，克莱斯勒公司总是把各种设计、原型打样、生产等需求分别做独立的招标；
在这个模式里，供应商争抢着零零散散的项目，一个完整车型的供应链支离破碎，这个做法未能全面顾及那些有着整合能力的供应商的利益。
因此，克莱斯勒决定改变这个状况，把招标项目转化为“交钥匙型”，由一家供应商完成所有的设计、原型及生产工作。
5 合同周期和续约
在过去的采购系统里，克莱斯勒公司从来不考虑直接续约的可能；
据统计，克莱斯勒公司的供应商的平均合同周期是2.1年，这直接导致了供应商对合同的期望值很低，这个做法也未能激励供应商的最大积极性。
新的做法是，把合同签约周期延长至平均4.4年，并口头承诺，在合同相关产品的完整生命周期里，对已签约的90%的供应商，都会续约。
6 价格
在过去的采购系统里，供应商胜出的条件简单粗暴，价格最低。
这个做法完全忽视了供应商的利润需求，因为它没有替供应商着想。
新的做法是和供应商约定一个合理公平的利润比例，从产品成本到终端用户的销售价，反向推算整个链条里各部分的价格。
7 绩效考核
在过去的采购系统里，供应商对所有的条款负责，包括供货时间、产品质量等等，只要不符合要求，就是惩罚。
这是一个冰冷的、不替对方着想的“小合同”思维。
克莱斯勒公司决定把“惩罚”改为“激励”，把“小合同”转为携手并进的“大协议”；
它鼓励供应商在自己和克莱斯勒的生产流程里寻找各种问题，如果能节省至少5%的成本，哪怕是一个小小的建议，这部分省下来的利益将会一人一半，克莱斯勒和供应商共同分享。
对此，供应商还可以选择把这部分利益转化为更多的订单，以扩大市场份额。
比如，有一家供应商叫“麦格纳国际”（Magna International），向克莱斯勒提出了很多个优化流程的建议，这直接让“麦格纳”一年内直接获益7500万美元。
8 改革的结果
不知道你有没有看出来，克莱斯勒所有的改变都是围绕一个核心思想，
替供应商着想。
这就是“社会契约化”的“大协议”。
到底这个“大协议”能不能挽救克莱斯勒呢？
在改革之后，克莱斯勒和自己供应商的合作紧密程度达到了历史未有的高度；
这直接使得克莱斯勒一辆新型汽车的开发研制生产周期，从234周缩短至160周，这个数据在1980年代是非常惊人的。
到了1990年代，克莱斯勒一辆新型汽车的研发成本下降了40%，产品利润从之前的250美元每辆，飙升至2110美元每辆！
利润率增长了近8.5倍！
9 小结
“谈判中的社会契约”这个系列到这里就要告一段落了。
“社会契约”是谈判的灵魂，是谈判者生命中的“大协议”。
当你从“社会契约”的角度考虑你的谈判，你一定不会只是站在自己的角度考虑问题。
让我们用卢梭的“社会契约论”来总结这个系列的观点，
人生而自由，但却无往不在枷锁之中。
让渡一部分的利益，才能和对方形成一个联合体，使自己得到更好的保护。
作者：桔梗
来源公众号：谈判思维
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