1三个阶段
今天听到一个供应链的朋友说，她们公司今年年底，不再与供应商进行年度议价，公司也没有给硬性的降本比例。在弱化年度议价的同时，增加了与供应商的协同改善项计划，要求每个供应商至少一项，最多三项。这些改善项可以和降本有关，也可以无关。而且，这个讨论，以后会做成年度会议，每年总结和评比上一年的改善项，优胜者会得到奖励。总结评比完成后，再制定新一年的计划。
我不太清楚是什么让这个企业做出这样的决定，但无论是什么原因，这都是一个令人惊喜的消息。这样的做法现在肯定不多，但它终于出现了。
在企业与供应商合作的过程中，有三种基本方式，也可以说是三个阶段。
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尽力压价 得到报价后，无论价格几何，先告诉供应商，“你价格太高。”先议上一轮再说，价格能压多低是多低。在这个阶段，通常其他环节的配套做法时，以最低价成交，再在付款的时候尽量拖长付款周期。供应商如果不同意，就换供应商。
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长期合作 这个阶段，虽然也还是会有很大力度的议价，但是只要签订了合同，一切都按合同执行。采购方与供应商之间，逐渐形成相对稳定的合作关系，也开始尝试其他方面的协同。
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经营关系 这个阶段的最主要的特征，就是采购方管理供应商的重点，是如何利用供应商自身的竞争优势，来为采购方创造竞争优势。这个阶段的主要工作内容，是合作关系的经营。
在“经营关系”阶段，双方合作的价值才会被最大化。但是进入这个阶段会比较难，主要因为“经营关系”带来的好处，不是显性的，还要长期坚持才能见效，不容易被各级管理者所理解。这种长期价值远没有立刻少付些钱买材料来得更实在、更有吸引力。另外，这种合作方式，不容易找到合适的方式去评估采购人员是否真的在“经营关系”、开发供应商的价值，而不只是不再议价了而已。
但是，“经营关系”一定会是将来供需双方合作的发展趋势。总有些有长远目光的企业会去试（比如文中开头那一家），这些企业，就会积累更多的竞争优势。让企业更具竞争优势的做法，最终会被时间选择成为留下来的做法。
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