供应商早期介入虽“香”，但你真的用对了吗？

导读

越来越多的企业意识到供应商早期介入是一座金矿，但要做好并不容易。有哪些前提条件？在实施过程中又会有哪些风险？本文会带给你一些启发。

1供应商早期介入的历史和定位

随着人类工业文明的不断发展，企业之间的竞争也变得越来越激烈，企业被迫不断地进行产品创新，在提高产品质量和降低成本的同时，也在不断加快新产品开发的周期，以抢先满足市场个性化需求。但是，术业有专攻，再强大的企业也需要行业和生态合作，当企业更多聚焦核心业务时，通过实行供应商早期介入来实现资源整合和业务赋能就变得非常有意义了。在过去的四五十年中，在全球范围内，有不少核心制造企业，为了使新产品开发变得更加灵活高效，都在不遗余力地推行供应商早期介入，如苹果、华为、飞利浦、惠而浦等，这足见其含金量。

供应商早期介入（Early Supplier Involvement），简称ESI，通常指的是原材料或部件供应商与核心制造企业在新产品研发阶段，甚至概念形成时便开始的合作，这个阶段对于产品的全生命周期来说属于早期阶段，故称为早期介入。ESI的概念最早产生于上世纪60年代的日本汽车行业，日本的整车制造商通过让供应商有系统地参与新车型的研发而取得了不错的效益。到了80年代，随着日本车企陆续在美国开厂，ESI的理念也被带进了美国，并被拓展到了汽车行业以外，施乐公司成了汽车行业之外第一家系统推行ESI的企业。到了90年代以后，ESI逐步开始在欧美各国的企业中全面流行。

2实行ESI的收益

那么为什么要在新产品研发阶段便开始与关键供应商合作呢？这是因为ESI可以为核心制造企业带来如下的效益：

1）产品成本的控制