强势供应商，是供应商管理的老大难。我们对强势供应商首先应该再做区分，是什么原因造成供应商强势？
（一）政策或技术垄断的瓶颈供应商
一类是外部原因形成的，外部原因又分为政策垄断形成的供应商，如国家电网、中石油、中石化；还有一类是技术垄断造成的，比如说电脑行业英特尔由于技术垄断，成为PC企业的瓶颈供应商；通讯业，高通甚至利用专利敢去掐住苹果公司的脖子，非常强势。由于稀缺性，直接导致了这类供应商在供应链中的强势地位，我们称之为店大欺客。
供应商管理不是在真空下进行的，要在现实环境下做个策略优选，几句话送给大家：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则忍耐，不能忍耐则离开。
哪部分需要忍耐？瓶颈类的就需要忍耐。
这时企业必须转变成一个观念：你非常在意他。他离开你无所谓，这类供应商在支配地位上已不是你的供应商，而是你的客户。他来了你要负责接待，你公司小对他没有吸引力，你要做的是和他建立个人信任关系。
与瓶颈供应商相处必须用销售思维，永远关注对方想要什么，你能给对方提供什么。
有一个公开课，有位学员问我：
姜老师，我们一年从一个供应商（宝钢）买6000万的货，我要去供应商现场审核，供应商回复不欢迎，要来审核就别从这边买了，我该怎么办？
我问：你们的采购额占宝钢销售额的比例是多少？
学员：大概万分之二。
我问：宝钢即使让你去审核，如果你发现宝钢一堆问题，你有没有能力和权力让他整改？
学员：没能力。
我问：宝钢不改能不能换掉他？
学员：不能
我说：那不用去了。你发现问题人不改，不改你又换不掉人家，那你去和不去没有区别。瓶颈类的供应商的审核是让你去就去，不让你去就算了，只要对方能在结果上提供证据，可以不做过程方面的审核。所以这么多年，几乎很少有人审过可口可乐、高通、Intel、国家电网。
瓶颈类供应商要不要做月度考评？不建议。
你的考评很有可能没有意义且可能引发负效果。如果需要质量投诉，因为这类供应商大多没有客户服务意识，意味着我们得做大量试验，拿出可靠证据，有理有节地沟通质量问题。
（二）内部管理不善造成的瓶颈供应商
内部管理不善也会导致强势供应商。是我们自己内部原因造成的，这需要我们内部改变，而非推给供应商。
比如说我们设计人员标准化不足，天天设计天下无双的非标件，供应商天天开模具，不断送样，没有批量，到最后供应商绝望了。供应商开始不愿意接你家的业务，要给你介绍另外的同行，他的潜意识是你去祸害祸害那家吧。
注意，这个问题很难推动供应商改善，而应推动内部建立标准化小组、做物料优选库，使物料标准化、通用化，这时供应商才会从强势变为协作。
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