供应链管理的一个核心目标是降低成本。质量、交期、服务等固然重要，但如果成本目标失控，其他目标的价值就大打折扣。所以，不管是我的书，还是培训，核心都是降本增效，不过不是单纯的谈判降价——你知道，我很少提及谈判降价，而是在供应链范围内寻求更好的、更全面的解决方案。
总结起来，这就是供应链降本的三个台阶：谈判降价、流程优化、设计优化。谈判降价最容易，但影响的产品成本最小，大致能影响产品成本的10%左右；流程优化，不管是生产流程还是交易流程，都比较困难，能影响到产品成本的20%左右；设计优化最困难，不管是价值工程，还是价值分析，都需要营销、研发、供应链的跨职能协作，但影响最大——70%左右的成本由设计阶段决定。我们的挑战呢，就是推动跨职能协作，向更高的降本台阶迈进。
第一个台阶：通过谈判来降低价格。相对而言，这是我们最为熟悉的、最拿手的（并不意味着做地好），也是最被过度使用的。价格谈判能影响产品成本的多少？供应市场竞争充分、询价、招标操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么词汇掩饰，其实都在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右——供应商的正常利润也就几个点到10%上下，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久。所以，价格谈判真正能影响的产品成本有限。
在那些管理粗放的企业，供应商也有暴利的可能。例如在有些急速发展的新兴企业，采购体系不完善，保供一直是首要任务，成本压力相对不大，通过价格谈判来“扫浮财”，一次性降本还是会挺可观的。还有一些企业的供应商众多，采购额异常分散，通过简单的供应商整合，集中采购额，也可一次性获取显著的降价。但对于大多数企业来说，一轮又一轮的价格谈判后，这类“扫浮财”的潜力基本挖尽，你得到的八成已经是最好的价格。
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