供应商能力开发是使供应商具备一种新的能力或者技能，并且不仅仅限于研发能力和技术能力，还可以是制造能力，工艺能力，综合管理能力，质量控制能力，服务能力等等。它通常与提升供应商的绩效表现相关，但又不是简单的绩效改善。
通过开发供应商的能力，企业能够产生更具竞争力的优势。比如开发销售一款新的产品，一套新的流水线工艺或者是上马一套新的标准。
在GE工作的时候，有一段时间我们大力推行国产化。通俗点说，就是原来采购的都是进口产品，现在要在本土采购，而且最好是本土供应商自己生产的，而不是国外供应商在本土设厂生产的。因为本土供应商自己生产的产品从成本上看是最具优势的。当然劣势也很明显：合作初期，本土供应商会在研发能力，技术能力，设备能力和相关知识（英文叫know-how）等方面存在一个或者多个短板。
为了开发供应商能力，由技术采购（我们那时候叫Technical Sourcing，是专门攻关采购技术问题的）牵头，组成了供应商能力开发专项组。专项组包括以下职能成员：
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研发：负责从0到1地协助供应商开发产品。当然主力还是供应商。
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物料采购：有的也叫品类采购，是专门负责某一类物料采购的。
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质量：主力是供应商质量工程师（SQE）。质量控制（QC）和质量保障（QA）做侧翼和支援。
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生产工程师：负责确保从1到N，也就是从样品到量产的顺利进行。
经过我们和供应商几年不懈的努力，我们一起取得了N项技术上的突破，这包括但不限于：X光球馆，影像增强器，脚轮，线束器，高压线缆，CT的龙门支架等等。
供应商能力提高带来的是多赢的结果：
首先，我们采购产品的成本降低了，送货周期缩短了，现场服务更加快捷方便。
其次，供应商在能力开发项目中既获得了know-how，也培养了技术人才，锻炼了生产队伍。
最后，更多客户纷纷踩着我们的“足迹”做国产化，供应商的蛋糕越来越大...
供应商的能力开发对于企业培养可持续的竞争优势起着很重要的作用，因此它也是供应商战略和公司业务战略的一部分。
但是在具体实践中，有两种截然不同的做法。一种是被动式，一种是主动式。
被动式的做法是亡羊补牢，希望不晚！主要表现是，直到供应商出现了问题，才开始着手提高他们的能力，直到解决出现的某个具体的瑕疵。由于缺乏整体和长远的规划，因此虽然解决了具体问题，但是系统风险可能依然存在。同时，如果纠正预防措施也做得不到位，同样的问题也可能在未来重现。
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