企业在降本旅途中经常会出现什么问题？
有些企业，采购分散在各事业部，公司的总体优势就被耗散了，没有集中公司量的优势打阻击战。
有些企业，一年开发N个产品，每个产品部件都餐餐有心意，料号不断增加。优秀企业某类物料降本抓TOP30的料号，但这类企业降本抓几页A4纸的料号，供应商怎么能满足诉求呢！
还有的企业，每个季度、每个月都谈价，谈不下来就开发新供应商。几年下来，供应商资源一堆，不聚焦，哪个供应商都吃不饱。同步，供应商层面，他们自己也不知道下个月还会不会有新订单，降价总是给自己留点后手。
还有的企业，降本就是压供应商、换供应商。但做这个动作前，忽视了对供应商的质量前置管控，忽视了降价降质，质量问题频频发生，导致公司的信誉受损、公司的品牌受损。
为什么你平时降成本这么困难，每到涨价的时候，第一个被通知的总是你，背后的逻辑以及背后的原因是什么？
因为你只关注了20%的降本池子，却忽视了80%的降本海洋。交不上、买现货（基本是原来单价的5倍以上，紧俏的物料，有可能10倍也买不到）、支付额外的加急费……，这种只看单价降本是无意义的！
还有一些情况，因物料的不齐套，导致公司产线频繁的换线，质量问题也会频发等等，浪费了很多隐性的成本。这种成本实际上是对客户满意度的损失、对公司整体信誉度的损失，远远超过单价的降本。
这些部分都是被忽视的冰山下一角。
80%的降本空间在何处？
80%的降本空间到底在哪里？什么是TCO综合降本？综合成本怎么去衡量？
TCO实际上是一个理念，在这个理念下，我们要去思考怎样让公司的利益最大化，怎样去衡量降成本与交付、质量的平衡。大家要用好这种理念下的具体工具。
举个例子，如果供应商因价低不交货，导致到料不齐套，不能形成产品有效交付，就没有办法将物料变成现金，同时还有库存积压……这种降价，对公司的整体损失远远大于一个小小的降价。
再举个例子，大家不要小瞧“赎期”这二个字。很多公司往往忽视这把双刃剑，有很多公司现在还处于供应商交货、开票后，还要再对账状态。在对账的过程中供应商是不清楚要多长时间能够付款的……这种隐性成本，供应商一定会把它加在后续的销售单价中，至于加了多少，作为客户是不知道的。
谈一个相对长的赎期，明确让供应商知道什么时间一定能收到款，供应商也可以自己去思考怎么融资、怎样进行现金周转，实际上就是双赢降本。
华为早期，赎期很长，但是到了时间点，系统就会自动地付款给供应商，即使赎期长，供应商也愿意跟这种标杆公司去做生意，因为有预期。
苹果赎期也是很长的，但是大家都愿意做苹果的生意。大家也知道做苹果利润很薄，但是因为第一量大，第二应收账款是可预期的，所以供应商愿意付出一定成本来支撑双方的长期合作。
我们往往就是把类似这样的80%降本空间给忽略掉了。
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