优秀的采购组织，不是“管”出来的

在采购管理咨询中，笔者经常会与不同采购组织的领导者打交道。大多数规模企业的采购领导者的专业能力都很强，视野也很开阔，有很多优秀实践值得学习，但是也有个别采购领导者思维怪异，喜欢钻牛角尖。这不，最近就遇到了一件奇怪的事情。

01采购的预算管理

“姜老师，如何通过财务来管理供应商的成本？”这位采购领导者习惯控场，总是首先抛出问题。

我没听明白问题的逻辑，于是主动澄清：“供应商的成本与财务有什么关系？”

“姜老师你有所不知，我们公司的采购预算制度有问题。采购预算由采购来做，采购员没有成本压力呀。”

直觉告诉我供应商的成本管理与财务的预算管理没有关系，于是我分析说：“采购的预算管理有三种做法，各有道理。

第一种做法是由采购来提供预算，好处是一定能够完成，坏处是可能有点水分；

第二种做法是由使用部门提供预算，采购部门负责控制使用部门制定的预算，好处是“管办分离”，不让采购自己做预算自己花，坏处是使用部门不专业，预算天上一脚地上一脚，令采购哭笑不得；

第三种做法是由销售根据客户的降本要求通过财务来确定采购预算，再由采购来执行，好处是与市场联动，降本效果明显，坏处是由于压力巨大，采购的职业生涯往往不长，采购一把手往往一年更换一个。

依我之见，现在贵司采取第一种做法，让采购来做预算，是有利于采购管理的，其他两种做法更加不讲道理。”

“嗯嗯，我的诉求是怎么样给到采购员合理的成本压力，让他们贡献最大的价值。”